Александр Бурдин: «Мы спасаем не «Трансаэро», а деньги кредиторов»

Обанкротившийся год назад второй по величине в России авиаперевозчик – «Трансаэро» с весны хочет вновь начать полеты. Пока эта идея воспринимается скептически экспертами и банками-кредиторами, а министр транспорта Максим Соколов и вовсе назвал иллюзией возрождение «Трансаэро». Но гендиректор авиакомпании Александр Бурдин, разработавший схему перезапуска проекта, уверен в успехе. От старого перевозчика остается лишь бренд. Владелец контрольного пакета и председатель совета директоров «Трансаэро» Александр Плешаков, равно как и его жена Ольга, до прошлого года руководившая компанией, в новом проекте не участвуют. Созданная на базе перевозчика новая авиакомпания достанется кредиторам. Для них это единственный шанс вернуть если не все деньги, то хотя бы их часть. Ведь при банкротстве и ликвидации «Трансаэро» имеющихся у нее активов хватит на выплату не более 3–5 коп. на 1 руб. долгов.

На прошлой неделе совет директоров «Трансаэро» утвердил план Бурдина.

– Нет, Плешаковы в операционной деятельности не участвуют. Я познакомился с ними только через какое-то время после моего назначения – это уже о многом говорит, насколько у нас близкие или не близкие отношения. Встречи с ними бывали, но не часто.

– Заседания проводятся в заочной форме. Изначально стояла задача решить социальный вопрос (выплатить зарплаты) и провести инвентаризацию имущества. За все это время каких-то директив, команд, прямого участия или материальной помощи со стороны акционеров и совета директоров не было. Взаимодействовали в рамках устава и принятых в компании процедур.

– Они выбирали из нескольких кандидатур. Я со многими банками общался во время своей прежней деятельности – наверное, это повлияло.

– Да, до «Трансаэро» я работал гендиректором холдинга «Юнитайл», крупнейшего в России производителя строительных материалов, – это был кризисный актив, который удалось развить, загрузить на 100%, получить прибыль и сделать его интересным для инвесторов. До этого я много лет работал заместителем генерального директора и членом правления в «Русале». Во время работы в этой компании были проекты за пределами России – например, в Армении я защитил бизнес-план и привлек инвестиции объемом в $70 млн. В результате фактически построили заново остановленный фольгопрокатный завод «Арменал». Я и раньше неоднократно это делал: предприятие приводится в порядок, загружается, приносит прибыль и платит дивиденды акционерам.

– Точно я затрудняюсь сказать, консенсус по кандидатам у них рождался долго и непросто. Кредиторы хотели не аффилированный ни с кем менеджмент. Думаю, если бы кто-то из крупных кредиторов был против, меня бы не назначили. Наибольшую активность проявляли частные коммерческие банки...

– Речь шла о том, чтобы хоть что-то сделать. Можно было заморозить на какое-то время обслуживание долгов, оставив только текущие платежи, реструктурировать долги, снизить расходы, себестоимость. Мы готовили такую схему для так называемого клуба кредиторов, но она, к сожалению, опоздала. Потому что нужно было решить вопрос с менеджментом, а это произошло только в декабре. Изначально, когда в октябре прошлого года [гендиректор и совладелец S7 Владислав] Филев хотел спасти «Трансаэро», подразумевалась такая схема: Валерий Зайцев, как генеральный директор «Трансаэро», будет заниматься операционным управлением, а я – реализацией модели финансового оздоровления компании, взаимодействием с кредиторами и созданием бизнес-плана, который позволит избежать банкротства. Такие возможности были. К сожалению, этого не удалось сделать.

Банкрот выдал зарплату

– Да, ситуация изменилась кардинально и пришлось решать совершенно иные задачи. Компания встала. Денег на счетах нет, сами счета арестованы, плюс двухмесячная задолженность по зарплате. Кстати, первыми, с кем я встретился, были представители Генпрокуратуры, которые сразу спросили, когда я буду платить зарплату людям, а также напомнили об уголовной ответственности за невыплаты сотрудникам. Когда я пришел, в 15-этажном здании на Зубовском бульваре (бывший офис «Трансаэро». – «Ведомости») осталось несколько человек – охранники на входе да в приемной кто-то. Я поначалу даже не мог получить никакой финансовой информации. Первым делом надо было начинать вынужденные массовые сокращения персонала – на начало кризиса в компании было 10 600 человек. Хотя это решение надо было принимать гораздо раньше, при остановке продаж или отзыве сертификата. Мы это сделали за неделю, причем в отсутствие отдела кадров. Увольнения провели идеально – не было никаких претензий ни со стороны контролирующих органов, ни со стороны самих работников. Нам удалось предотвратить огромный социальный взрыв. Неработающая авиакомпания без выручки заплатила своим сокращенным сотрудникам в полном объеме зарплату и отпускные. На это ушло 4 млрд руб. – 3,5 млрд руб. сотрудникам и 500 млн руб. НДФЛ. Долгов по зарплате у «Трансаэро» перед бывшими сотрудниками сейчас нет. Считаю, что это уникальный случай на российском рынке.

– Взыскивали дебиторскую задолженность. Не очень удобно себя хвалить, но... Представляете, как тяжело собирать дебиторку банкроту, кто с тобой разговаривать будет? В работающей компании и то иногда долги никак не выбить.

– В основном без судов – убеждали. Судиться пришлось с Росавиацией, которая отказывается возмещать 650 млн руб. субсидий за перевозки в 2015 г. пассажиров на Дальний Восток. Услуги выполнены, и ведомство это не оспаривает, но денег не платит. Хотя проблема заключается лишь в том, что компания вовремя не предоставила только одну справку об отсутствии задолженности перед бюджетом. Причем это не обязательный документ. Этих денег нам бы хватило, чтобы полностью выплатить сотрудникам пособия по увольнению. К сожалению, мы уже проиграли в двух инстанциях. Пытаемся взыскать с «Натали турс» 400 млн руб. Это самые крупные дебиторы «Трансаэро» из оставшихся.

Кроме того, мы практически завершили инвентаризацию и сбор на складах имущества «Трансаэро». Правда, оно специфическое – двигатели, вспомогательные силовые установки, запчасти, спецтехника и проч. Есть еще 11 самолетов. Но это старые суда, и все они в залоге. Использовать их можно, но отчуждать – нет. Пополнить ими конкурсную массу тоже нельзя – в случае продажи 95% средств получит залогодатель. Ликвидной ценной собственности, имеющей понятную рыночную стоимость, – типа недвижимости – у компании нет.

Четверть триллиона долгов

– Активы мы еще не оценивали, потому что все еще идет инвентаризация. Думаю, что за имущество можно получить 3–5 млрд руб. Взыскали около 4 млрд руб. Спор с Росавиацией и «Натали турс» – это еще почти 1 млрд руб. Остатки других долгов – в пределах 100 млн руб.

По нашим данным, кредиторы пытаются заявить в суде требования на 251,8 млрд руб. Долг перед банками – 92 млрд руб., контрагентами – около 30 млрд руб., остальное, видимо, лизингодатели. В утвержденном судом реестре кредиторов пока требования на 128,7 млрд руб. Но процессы еще идут. Полностью реестр кредиторов, по моей оценке, будет сформирован к концу зимы. Тогда кредиторы смогут собраться и начать принимать участие в управлении тем, что осталось от компании.

– Пока уголовных дел, насколько мне известно, нет. Проверки идут (их было больше сотни), как и доследственные процедуры со стороны Следственного комитета, прокуратуры и прочих структур. Но, кстати, нам и не обязаны сообщать, если, например, дело возбуждено в отношении неустановленных лиц.

– Мое выступление было скорее эмоциональным. Целенаправленного и преднамеренного искажения информации мы не увидели. В общем, это и не наша задача – проводить аудит деятельности предыдущего менеджмента, в компании сейчас работает достаточно сторонних организаций, которые заняты этой проблематикой. Мы видели корректировки отчетности. Они были серьезные и выглядели на первый взгляд подозрительно. Но корректировка отчетности – проблема всех больших компаний, ведь документация (о списании, например, и т. п.) приходит с большим опозданием. Причем по вине не только компании, но и контрагентов.

Противоестественное банкротство

– Что-то из старого мы использовали, но, вообще, это новый план. Год назад предполагалось, что компанию можно спасти при существующем воздушном флоте, с профессиональным персоналом. Тогда надо было сократить издержки, выйти на операционную безубыточность и в дальнейшем разработать план реструктуризации долга. Сейчас все надо начинать с чистого листа – нанимать людей, брать в лизинг воздушные суда, организовывать компанию. Но есть наработки, есть персонал, есть ноу-хау, т. е. это не стартап в чистом виде.

Вкратце суть нового плана такова. С согласия кредиторов все хорошие активы «Трансаэро» выделяются в новую компанию, которая и начнет перевозки. Контроль над ней должен полностью перейти к кредиторам. При этом бренд, на мой взгляд, лучше сохранить. Он положительный и узнаваемый – несмотря на все перипетии, к нему осталось позитивное отношение. Не будем и забывать, что когда-то этот бренд стоил 60 млрд руб. Старая «Трансаэро» банкротится.

– Кредиторы получат доли пропорционально долгу в новой работающей компании, долг фактически конвертируется. Это предусмотрено законом о банкротстве. При этом как только долг будет конвертирован в акции новой компании, банки смогут немедленно распустить резервы под кредиты старой «Трансаэро» и пустить эти средства в оборот. Полученные же акции новой компании можно поставить на баланс, заложить или продать. Новая компания будет чистой и сможет привлекать новые кредиты. Точно так же эта схема работает и на Западе – так банкротились авиакомпании в США. Мы ничего не изобретаем, но в России это прецедент. Давайте просто исходить из того, что лучше что-то делать, чем совсем ничего, и лучше хоть что-то получить, чем совсем ничего. Всем придется договориться и признать, что, во-первых, новая компания имеет право на существование. Во-вторых, у нее есть ниша. Это показывают наши расчеты. Когда кредиторы все это проверят (а у них не дураки работают) и поверят, тогда и будем решать все остальные технические вопросы. Они, возможно, тоже помогут нам советом, как все лучше сделать.

– Это должны решить кредиторы, но в данном случае закон не предусматривает участия в новой компании старых акционеров.

– Если совет директоров одобрил план, значит, они согласны. Конечно, им было бы выгоднее восстановить бизнес на базе действующей компании. Но это сложно и таит массу рисков. В первую очередь, не известно, сколько кредиторов еще могут заявить о своих требованиях. Могут быть иски за рубежом и т. д. Так что для рестарта нужно другое юридическое лицо. У акционеров нет другого варианта, потому что у них нет средств на погашение требований кредиторов.

– Надеюсь, что да. Я неформально общаюсь с банкирами и могу сказать, что пока изложенная схема отторжения не получила. Я получил массу технических вопросов, но с порога никто идею не отвергал.

– Прежде всего, я считаю, что банкротство было противоестественным и его можно было избежать. От него пострадали сотрудники, лизингодатели, банки, клиенты, аэропорты, госбюджет. Всем им надо, чтобы «Трансаэро» летала. От того, что самолеты застыли на стоянках, проиграли все. Взыскать долги с «Трансаэро» кредиторам в полном объеме невозможно – от реализации имущества можно получить 3–5 коп. на 1 руб. Мы сейчас предлагаем реальный вариант перезапуска компании, у которой появится новая стоимость. Совместно с McKinsey мы сделали все необходимые расчеты. Вывод – качественных изменений к лучшему после банкротства «Трансаэро» на рынке не произошло, стало хуже.

О конкуренции

– Самое главное – цены по многим направлениям выросли до 35% в валюте. От ухода «Трансаэро» никто не выиграл. Пассажиропоток упал на 6% в основном за счет Санкт-Петербурга и других крупных городов. В немалой степени за счет того, что произошло перераспределение рейсов на Москву.

Но потенциал рынка хороший. В Казани, Челябинске, Волгограде, Нижнем Новгороде мобильность в 2–4 раза ниже, чем в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске. Не потому, что там ленивые люди живут, которые не хотят путешествовать или у них нет родственников в других городах, – у них нет возможности. Рейсы летают не туда и не тогда, когда нужно. Нет прямой связи с городами. Очень сложная проблема в России добраться из пункта А в пункт Б – все через Москву или с тремя пересадками.

Мы просчитываем, кто будет нашим клиентом и куда он хочет летать, какие города исключены из потока. На этих направлениях мы и можем нормально работать. У нас вообще мобильность в 8 раз меньше, чем в Европе, и в 3 раза меньше, чем в Азии. При продуманном бизнес-плане ты всегда можешь продать свою услугу. Нет плохих покупателей – есть плохой продавец.

– Мы не собираемся в лоб с ними сталкиваться и отнимать их долю рынка, есть возможности для работы в других рыночных нишах, которым сейчас уделяется мало внимания. Московский авиаузел перегружен. По нашему плану у новой компании будет двойное базирование – северное и южное: Санкт-Петербург и Сочи – Краснодар. Мы подсчитали, что сможем стать самой низкозатратной компанией. Хотим использовать однородный флот с самыми эффективными судами: 10 Boeing 737-800 и пять Sukhoi Superjet для начала. Суперджеты на коротких расстояниях и нишевых маршрутах хорошо себя показывают. Плюс их лизинговые платежи субсидируются государством. Увеличим налет судов до 10 часов в сутки (у «Трансаэро» в 2015 г. было 7,9 часа), увеличим среднюю загрузку – 176 кресел для Boeing 737-800 у новой авиакомпании по сравнению со 158 в старой «Трансаэро». Все обслуживание переведем на аутсорсинг. Штат самой компании будет максимально компактным. Для начала будет всего 140 человек, включая 24 пилота и 46 бортпроводников. Планируем широко применять временный наем сотрудников. Дистрибуция будет за счет собственных продаж, при сегодняшнем уровне развития IT этого несложно добиться. Это позволит сократить затраты примерно на 30%. К 2018 г. планируем увеличить флот до 30 самолетов: добавим еще пять Boeing 737-800 и 10 Boeing 737 MAX или МС-21 – мы спорим еще.

– Посмотрим. Производство должно начаться в следующем году. Это будет российский среднемагистральный самолет. А мы хотим максимально уйти в рубль и как можно меньше иметь дела с валютными рисками. Например, будем стараться договориться и о рублевом лизинге на Boeing.

– Конкуренция всегда хорошо, заодно посмотрим, чья концепция лучше. Вопрос лишь в том, насколько конкуренция будет ожесточенной. Да, если против нас везде поставят двойника и будут продавать билеты по 1000 руб. – это риск. Но в нынешней тяжелой ситуации, я уверен, не до ценовых войн. К тому же мы хотим найти своего пассажира, а не отнимать его у кого-то. Мы берем те направления, которые еще не освоены.

– Ну, вдруг никто не появится – мы уже год над этим работаем. Запустить авиалинию – непростой и долгий процесс. У нас ведь есть преимущество – люди и база «Трансаэро». Если любой действующий конкурент соберется осваивать местную нишу, то ему надо будет где-то взять дополнительные самолеты. Авиакомпании же не растут в геометрической прогрессии. Значит, суда с каких-то направлений придется снять. Задача нашего менеджмента – очень быстро реагировать на изменение внешней среды. Мы не собираемся на годы привязываться к маршрутной сетке.

– Мы об этом думаем и к этому должны прийти. Значительное количество международных маршрутов «Трансаэро», в том числе очень интересных, так и не обслуживается российскими перевозчиками – как известно, у тех, кто остался на рынке, просто не хватает рук. Конечно, нужно будет развивать международные направления, особенно из Санкт-Петербурга. Но по российскому законодательству можно претендовать на регулярные международные перевозки только через два года после начала полетов внутри России.

Цена вопроса

– Начальные инвестиции – $20 млн, к 2018 г. – около $75 млн. Желательно начать полеты с летнего расписания 2017 г. (т. е. в апреле. – «Ведомости»). На получение нового сертификата нужно 60 дней. Но можно объединиться с небольшой компанией, имеющей сертификат, и летать под брендом «Трансаэро».

Выход на безубыточность планируется к концу 2018 г. В 2020 г. выручка может составить 36 млрд руб., пассажиропоток – 4,1 млн человек. Согласно бизнес-модели к 2018 г. EBITDAR составит 18,4%, ЕBIT – 4,4%. Исходя из мировой практики при достижении таких показателей стоимость компании может составить с корректировкой на нашу специфику $1 млрд.

– Эффективные компактные авиакомпании и в Европе, и в Америке зачастую стоят в разы дороже, чем громоздкие национальные операторы. С ними и надо сравнивать: возьмите Wizz, Ryanair.

– Реализуем имущество «Трансаэро», которое будет переведено на новую компанию. Кроме того, будем искать инвесторов для дальнейшего развития. В случае успешного запуска инвесторы появятся – есть кое-какие наработки на этом направлении. Это могут быть как частники, так и госструктуры. По большому счету в успехе проекта заинтересованы не только менеджмент и кредиторы «Трансаэро». Но и, например, российские производители самолетов или лизинговые компании. Они тоже могут подключиться. Деньги-то не такие и большие нужны.

– Нет. Пока четких подтверждений нет, но переговоры ведутся.

– Естественно, мы рассчитываем на вознаграждение. Это может быть опцион или фантомные акции – что угодно в разумных пределах. Этого мы не скрываем.

– А мы ничего и не просим. Мы предлагаем единственно правильное решение, которое не может быть гарантированно, но хотя бы потенциально позволит вернуть кредиторам деньги, большая часть из которых государственные. Мы предлагаем кредиторам лекарство. Лечить ли ситуацию с его помощью – будут решать они. К слову, мне удивительна постановка вопроса: а вы нас еще убедите, что нам надо пытаться вернуть кредиторам дополнительные миллиарды рублей. Мы уверены, что кредиторы думают в этом же направлении.

Убедить чиновников

– Если вы имеете в виду профильных авиационных, то это еще предстоит. Будем общаться, объяснять свою позицию.

– Я думаю, что они имеют в виду перезапуск существующей компании со всеми ее глобальными проблемами. И они во многом правы. Поэтому и звучит такой ответ. Мы же еще ничего не выносили на обсуждение. Старой компании нет, будет новое юрлицо, с новыми акционерами и менеджерами. Надо всего лишь объяснить, что наш план позволит выиграть кредиторам, получить им больше чем ноль при банкротстве «Трансаэро».

На самом деле, как я говорил, наш случай только для России в новинку. Мы ничего не изобретаем, а берем лучшие мировые практики. С начала 2000-х в мире обанкротился целый ряд крупных компаний, например Delta, Northwest Airlines, JAL. Все они после реструктуризации вновь возобновили полеты. Причем основными акционерами новых компаний стали как раз кредиторы. Отсюда мы делаем вывод – единственная реальная возможность для кредиторов получить свои средства – обеспечить перезапуск компании с использованием инфраструктуры и персонала авиакомпании-банкрота. Ведь у авиакомпаний нет активов, за счет которых можно обеспечить погашение требований кредиторов. Флот в лизинге, сервис в аутсорсинге. Твое только ноу-хау, IT-системы и персонал.

– Мы так далеко не смотрим. Давайте хотя бы начнем летать и получать прибыль. Как только это случится, поверьте мне, найдется много желающих войти в компанию. Могут быть и слияния, и поглощения. Есть и публичный рынок.

– Мы спасаем не просто авиакомпанию «Трансаэро», а деньги кредиторов и рабочие места для квалифицированного персонала. Если принять наш план, то новая авиакомпания будет летать, приобретать российские самолеты и платить налоги. Давайте вообще отвяжемся от имен и от названий. Все обиды, поражения надо оставить в прошлом.