Пьеро Антинори: «Это венец моей деятельности в компании»

Маркиз Пьеро Антинори отходит от оперативного управления своей компанией. В июле он уступил кресло президента Marchesi Antinori S.p.A. старшей дочери Альбьере (оставшись президентом дочерней компании Antinori Agricola, которой принадлежат все земельные активы компании). Акции Marchesi Antinori Антинори передал трем дочерям (все они работают в компании), а те отдали акции специально учрежденному трасту, который не имеет права продавать их в течение 96 лет. Все эти годы часть прибыли компании будет аккумулироваться на счетах траста, и если кто-то из будущих наследников Антинори решит не оставаться в семейном бизнесе, то получит свою долю деньгами, но компания останется в собственности семьи.

Антинори не понаслышке знает, как важно – и сложно – сохранить контроль над семейным бизнесом. Чтобы выкупить доли в бизнесе у своих брата и сестры, Антинори в 80-е гг. пришлось залезть в очень серьезные долги – настолько большие, что, окажись он менее удачливым предпринимателем, одна из старейших семейных компаний в мире (Антинори производят и продают вино с 1385 г., уже 26 поколений) могла утратить независимость. Но Антинори не посрамил своих предков, превратив Antinori в глобальный бренд. Его отец маркиз Никколо Антинори впервые в истории семьи начал производить вино за пределами Тосканы, купив замок Castello della Sala в Умбрии. За годы под руководством Пьеро Антинори у компании появились виноградники в Апулии, Пьемонте, США, Чили, Венгрии, Румынии и даже на Мальте, объем производства вырос до 12 млн бутылок вина в год. Антинори брал не только количеством, но и качеством: именно с созданного им вина Tignanello (первый винтаж – в 1971 г.) начался бум супертосканских вин и стремительный рост интереса к итальянским винам по всему миру.

Последний проект Антинори – строительство многофункционального комплекса Antinori nel Chianti Classico в Борджино, неподалеку от родной Флоренции. Реализация проекта, объединившего винодельню, винные подвалы, ресторан, офисные помещения и выставочные пространства, растянулась на 11 лет и потребовала инвестиций в размере 80 млн евро. После открытия комплекса в 2012 г. Антинори перевел сюда и головной офис компании из родового Palazzo Antinori во Флоренции, где маркиз продолжает жить (и где на протяжении веков располагалась штаб-квартира компании). «Не все сотрудники с энтузиазмом восприняли переезд штаб-квартиры из центра города в сельскую местность, но я сказал: простите, но я главный пострадавший – раньше, чтобы попасть в офис, мне нужно было просто спуститься вниз, а теперь нужно ездить, – смеется маркиз, – но дорога занимает всего около получаса». С вводом в строй Antinori nel Chianti Classico проект в Борджино не заканчивается: следом Антинори хочет разбить виноградники на противоположном склоне долины и, возможно, построить там еще один ресторан – чтобы дать возможность туристам полюбоваться на футуристическую панораму новой винодельни и окружающих ее виноградников.

Антинори приезжает в свой офис в Борджино каждый день (если не путешествует), здесь же он встретился с корреспондентом «Ведомостей». В новую штаб-квартиру маркиз перевез часть семейных портретов из фамильного палаццо – теперь эти картины украшают коридоры Antinori nel Chianti Classico. Мы проходим по коридору, и Антинори обращает внимание на портрет одного из своих предков, сенатора Антонио Антинори (см. врез).

– (Смеется.) Проблем было очень много. Главный – бюрократия. Наша прежняя винодельня для кьянти была в Сан-Кашано-ин-Валь-ди-Пеза, недалеко отсюда. Но она была в центре деревни – расширять и модернизировать ее было невозможно. Поэтому в какой-то момент мы поняли, что нам надо переезжать. Но мы хотели остаться в той же коммуне, по соседству с нашими виноградниками в регионе кьянти классико (у нас тут три поместья – Tignanello, Badia a Passignano и Pеppoli). К счастью, мы смогли найти и купить участок здесь, в Борджино.

Это был абсолютно сельскохозяйственный район, поэтому нам было очень непросто убедить бюрократов в том, что здесь может быть возведено строение, подобное нашему (см. врез). А когда мы наконец получили зеленый свет и приступили к работам, началась зима, пошли сильные дожди, и показалось, что холм поехал. Нам пришлось останавливать работы и проводить укрепление грунта. А потом подрядчик, который возводил винодельню, разорился. Нам вновь пришлось останавливать работы. Это был настоящий кошмар, бессонные ночи... Но мы нашли силы закончить строительство. И несмотря на то что оно оказалось намного дороже, чем мы планировали, и заняло больше времени, мы счастливы. Конечно, немедленного возврата инвестиций ждать не приходится – это долгосрочные инвестиции для будущих поколений.

Бизнес без дивидендов

– Более 80 млн евро – приобретение земли плюс строительство, оборудование, интерьеры и проч.

– Да. Это венец моей деятельности в компании. Потому что в июле я ушел с поста президента нашей главной операционной компании Marchesi Antinori S.p.A., передав его своей старшей дочери Альбьере. Я стал почетным президентом Marchesi Antinori, но остался президентом Antinori Agricola – 100%-ной дочерней компании Marchesi Antinori, которая владеет всеми нашими сельскохозяйственными активами.

– Думаю, причины той покупки были в первую очередь производственные. В те годы у нас были виноградники только в Тоскане, и мы специализировались на красном вине. А Умбрия, Орвьето, в те годы имела репутацию производителя лучших белых вин в Италии. И отец решил купить замок в Умбрии, чтобы дополнить наш портфель.

Но, смотря в ретроспективе, приходится признать, что даже войны и другие [трагические] события не сильно влияли на поведение наших предков – они продолжали заниматься виноделием, желая сохранить этот бизнес для своих потомков. Даже в проекте в Борджино мы продемонстрировали тот же самый подход: когда мы начали строительство, все шло хорошо, но затем, в 2008 г., разразился кризис. Но если вы начали строительство, его нельзя останавливать – надо заканчивать.

– (Смеется.) Бизнес банков – давать кредиты. Но они очень боятся, что им эти кредиты не вернут. И когда они находят того, кому они могут доверять, то начинают одолевать предложениями – даже под очень низкие проценты, особенно сейчас, когда ставки рефинансирования невелики. Но за эти годы я усвоил, что нельзя зависеть от банков слишком сильно. Мы предпочитаем финансироваться из наших оборотных средств, и, к счастью, у нас есть возможность делать это – не на 100%, но в большой мере. Потому что у нас семейный бизнес и все члены семьи вовлечены в него. У нас нет нужды платить большие дивиденды акционерам. Более того, признаюсь вам, что за те 50 лет, что я возглавляю компанию, я никогда не платил дивиденды.

– Я больше не акционер: я передал все акции своим дочерям, а они передали их в специальный траст. Дочери – бенефициары этого траста, а я – узуфруктуарий. Мы все счастливы, что эта новая структура создана, так как она позволит гарантировать, что компания останется в собственности семьи минимум на ближайшие 96 лет. То есть акции не могут быть проданы на протяжении 96 лет.

Сейчас никаких проблем и недопонимания между членами семьи нет, потому что она невелика и все вовлечены в семейный бизнес. Проблемы обычно возникают, когда кто-то не принимает участия в бизнесе, не хочет думать о развитии компании, но хочет получать дивиденды. И кто знает, как сложится ситуация через два-три поколения? Семья разрастется, появятся жены, мужья... Если среди наследников не будет согласия по поводу того, как распоряжаться прибылью компании, по поводу возможных крупных инвестиций, то ответственность за управление компанией возьмут на себя управляющие трастом.

Пока будет существовать траст, часть прибыли компании будет аккумулироваться на специальном счете. Если по прошествии 96 лет часть наследников не захотят оставаться в семейном бизнесе, они получат свои доли деньгами, а компания останется во владении семьи – тех ее членов, кто захочет продолжать семейное дело.

– Мы не собирались продавать компанию, и потому у нас не было нужды проводить ее оценку. Мы проводили оценку 25 лет назад – тогда она была оценена, кажется, в 90 млрд лир ($45 млн). Понятно, что сейчас цена совсем другая. Если исходить из того, что хорошие компании с сильными брендами оцениваются приблизительно в 15 EBITDA, то наша компания должна стоить около 1 млрд евро, учитывая нашу низкую долговую нагрузку. Но это все абстрактные вычисления, потому что мы никогда не хотели продавать нашу компанию, а теперь уже и не можем. (Смеется.)

– Да, в траст переданы практически все активы. Мы приняли все меры, чтобы активы остались в собственности семьи даже по прошествии 96 лет. Траст был создан три года назад. Я передал акции дочерям еще раньше.

Виноделие, дистрибуция, рестораны

– Италия – наш важнейший рынок, и нам нравится быть успешными у нас на родине, но экспорт становится для нас все более и более важным. Еще 10–15 лет назад Италия давала нам до 70% продаж, сейчас – 35%. Среди экспортных рынков США и Канада – наш самый крупный рынок, номер два – это Германия. Россия в определенные моменты выходила на 4–5-е места, сейчас опустилась вниз, но я верю, что ситуация в российской экономике выправится. Бразильская экономика тоже переживает не лучшие времена, но это по-прежнему важный рынок для нас. Также Япония, Китай и Великобритания. Всего же мы продаем наши вина приблизительно в 150 странах.

– Нет, новые мы не ищем. И, возможно, даже готовы уступить некоторые из принадлежащих нам. Но все они были полезны для нас, для наших виноделов, для понимания процессов в разных регионах и в разных условиях.

Среди всех [зарубежных] хозяйств есть одно безусловно важное для нас – в долине Напа [в США]. Мы им серьезно занимаемся, часто там бываем: я в июне провел там 20 дней, в июле туда уехал наш гендиректор Ренцо Котарелла. Виноградник в Напе у нас довольно большой – около 300 га. Но полный контроль над ним мы получили только четыре года назад, т. е. мы в самом начале пути. Мы создали новый бренд [Antica] и начинаем его продвижение. Но не спешим. В том числе и потому, что в Напе очень необычная ситуация: виноград очень дорог и, просто выращивая качественный виноград, вы можете получать хорошую прибыль. Сейчас бо́льшую часть урожая мы продаем, но постепенно увеличиваем собственное производство. Я верю, что при создании бренда нельзя спешить, так как это толкает вас на компромиссы. В Напе у нас прекрасный виноградник, и мы верим, что в перспективе у нас будет очень успешный [американский] бренд, мы видим синергию в маркетинге и дистрибуции между нашими американскими и итальянскими винами.

– Нет. Но, думаю, однажды мы к этому придем. В первую очередь в ЕС, который мы уже воспринимаем как наш домашний рынок. И если у нас есть собственная дистрибуция в Италии, то почему не расширить ее на Евросоюз? Но сейчас мы очень довольны сотрудничеством с нашими европейскими партнерами. В США ситуация иная, так как рынок очень большой и неоднородный, там нам необходимы дистрибуторы.

– Ресторанный бизнес пока еще остается в рамках Marchesi Antinori, но я думаю, что вскоре мы выделим его, так как он становится все более важным и у него должен быть свой менеджмент, свой бизнес-план и проч. У нас пока нет четкого плана по расширению сети ресторанов, но я думаю, что мы придем к этому, так как это хороший инструмент для коммуникации: рассказа о качестве вина, бренде и т. д. Сейчас у нас пять ресторанов Cantinetta Antinori – во Флоренции, Цюрихе, Москве, Вене и Баку (последний я еще не видел), у нас есть ресторан Rinuccio 1180 в Борджино, у нас есть гастрономические бутики Procacci во Флоренции, Вене, Сингапуре и Милане, где бутик только что открылся, у нас есть небольшой ресторан в Tormaresca, нашем проекте в Апулии. Думаю, что нам нужно больше фокусироваться на розничном бизнесе.

– Ресторанный – это только 7–8%. Но я нахожу его очень важным: традиционно мы продаем вино через дистрибуторов, а благодаря ресторанному бизнесу мы имеем прямой контакт с потребителями, что позволяет нам понимать, как меняются вкусы, что нравится молодежи. Это как в модном бизнесе: у всех больших брендов есть свои собственные бутики, что позволяет им находиться в постоянном контакте с покупателями и быть успешными.

– Нет. Синергия возможна, и у нас довольно давно есть один отель – в Болгери. Но один отель – это очевидно недостаточно для серьезного бизнеса. А у нас в настоящий момент другие приоритеты, и проектов в гостиничном бизнесе нет.

– Безусловно, над нами сгустились тучи: несколько проблем проявилось одновременно. В некоторых странах Европы, в частности в Италии, остро стоит проблема иммиграции. И думаю, ни у кого нет реальных рецептов, как решать эту проблему. Очевидно, что это не временная проблема – она будет сохраняться. Затем – терроризм, который уже стал глобальной проблемой. Теперь – Brexit, на мой взгляд, это решение ошибочное и принесет негативные последствия, в первую очередь для Европы. Следом грядут выборы в США, результаты которых тоже могут вызвать проблемы. Сочетание этих факторов создает ощущение неопределенности. Что плохо для экономики, поскольку ей нужна уверенность людей в будущем. Это может повлиять, в частности, на туризм – из-за террористических угроз люди могут бояться путешествовать. То есть нас могут ждать непростые времена в будущем. Но я уверен, что в конечном счете мы все эти трудности преодолеем.

Титул – это актив

– (Смеется.) В современной жизни титул не имеет никакого юридического значения. В отличие от былых времен, когда титул даровался королем Италии и его обладатели получали привилегии. Но я нахожу, что в нашем бизнесе титул – это актив, поскольку сообщает о наших традициях и нашей ответственности. И этот имидж переносится также и на наш продукт, который мы производим. Не думаю, что мои дочери или мои внуки будут использовать титул, но мы по-прежнему используем титул как торговую марку – компания называется Marchesi Antinori.

– Шесть: четыре мальчика и две девочки в возрасте от 23 лет до 1 года. И я уверен, что как минимум часть из них будет со временем работать в компании. Старший внук Витторио (сын моей старшей дочери Альбьеры) сейчас работает в Австралии в компании Pernod Ricard, отвечает за маркетинг шампанского Mumm. Я нахожу, что это очень полезно – он присоединится к семейному бизнесу с новыми знаниями.

– Мне кажется, что я бы хотел забыть об этом. (Смеется.) У нас есть ежегодный обед со всеми сотрудниками, и [в этом году] мои дочери подарили мне прекрасную книгу в честь 50-летия моей деятельности в компании с фотографиями из этих лет – я им за это очень признателен. Это была юбилейная церемония, других я не предполагаю.

– Думаю, что в нем 5000–6000 бутылок, теперь он здесь, в Борджино, поскольку в погребе палаццо мы затеяли ремонт. В нем вина со всего мира, самые старые – конца 20-х гг. прошлого века.

У нас была большая «библиотека» наших собственных вин начиная с XIX в., которая хранилась в погребе палаццо. Но во время страшного наводнения 1966 г. река Арно вышла из берегов, снесла Старый мост и затопила центр города, погибло много произведений искусства. Среди прочего наводнение уничтожило коллекцию наших вин, осталось только несколько старых бутылок без этикеток.

– Я впервые попробовал вино в возрасте пяти или шести лет – нам дозволялось пить вино, разбавленное водой, по воскресеньям. Винтаж я вам, конечно, не назову. А винтаж, который я помню очень хорошо, – это первый урожай под моим руководством, 1967 г. Это был очень хороший год для кьянти классико, а я приложил очень много усилий, чтобы получилось хорошее вино. Этот винтаж по-прежнему есть в наших подвалах, и вино по-прежнему очень хорошее. И для меня по сентиментальным причинам именно винтаж 1967 г. является самым памятным.

– Думаю, что это комплимент, который я слышу довольно часто: про мою любовь к компании, про мою страсть и смелость. В моей жизни были легкие этапы, но были и непростые, когда надо было проявлять смелость. В 80-е гг. прошлого века мне пришлось выкупить доли в компании у моего брата и моей сестры. Я не располагал достаточной суммой для этого, поэтому мне пришлось привлечь партнера – британскую компанию Whitbread, которая на тот момент была нашим дистрибутором в Великобритании. С ними я оставался 8–9 лет, а затем предложил им выкупить у них акции. Для меня это было очень непростое решение, поскольку пришлось привлечь большой кредит в банке (поэтому я и говорю, что не нужно очень сильно зависеть от банков). Это было рискованное решение, но мы все очень много трудились – не только я, но и сотрудники компании, – и у этой истории оказался счастливый конец: мы смогли вернуть кредит. И в нашем нынешнем положении банковские кредиты нам практически не нужны. А для того чтобы такое случилось, вам нужны смелость, вера в будущее компании и в свои силы.