Ян Дюннинг: «Мы точно узнаем, на диете вы или нет»

И вот что мы делаем. Наша система Big Data знает, что вы покупаете и как изменили покупки, чем вы балуете себя, какие ваши импульсные покупки. Мы индивидуализируем наши промокампании. Вы идете на кассу, кассир считывает вашу карту и дает два-три купона со скидкой на следующую покупку на определенные товары, которые, как мы знаем, вы покупали раньше. Например, мы видим, что раньше вы всегда покупали картофельные чипсы, а сейчас перестали. Это потому, что у вас нет денег, или потому, что вы на диете? Мы можем протестировать это и дать 50%-ную скидку на чипсы. Тогда уже после следующей вашей покупки мы точно узнаем, на диете вы или нет. И если вы на диете, то следующий купон уже будет скидкой на что-то из здорового питания. Интересно, да, мы «манипулируем» вами? (Смеется.)

К началу 2016 г. в России крупнейшей сетью гипермаркетов по торговым площадям стала «Лента» – компания впервые обогнала «Ашан». Несколько лет назад «Лента» была скорее региональным игроком с сильными позициями на родном петербуржском рынке и несколькими гипермаркетами в регионах. Когда компания, выбравшись из акционерного конфликта 2010–2011 гг., начала наращивать продажи на треть в год и собралась проводить IPO, многие инвесторы поначалу воспринимали обещания менеджмента «Ленты» продолжать развитие теми же темпами очень скептически. Не последнюю роль в изменении отношения к «Ленте» сыграли менеджмент компании и ее гендиректор Ян Дюннинг, признавали потом некоторые инвесторы. Сейчас у ритейлера больше магазинов в Сибири и Поволжье, чем в Петербурге, выручка по-прежнему растет самыми быстрыми темпами среди лидеров рынка.

– Многим кажется, что наша цель – быть номером один. Но это не так. Мы хотим использовать имеющиеся возможности и, если нам позволяют ресурсы, открываем магазин. Но первый вопрос: подходят ли нам эти возможности, ложатся ли они в нашу систему логистики? Если подходят, если есть хорошее место для магазина с ожидаемой высокой проходимостью и продажами, мы расширяем сеть. В прошлом году мы открыли 32 гипермаркета, в этом готовы открыть еще не менее 40. Но останемся ли мы первыми [по темпам роста] – менее важно, чем прибыльный рост. Нам нужно заработать деньги, чтобы снова вложить их в развитие. Думаю, такие же цели и у наших акционеров. Сейчас они не ждут дивидендов, они хотят вложить деньги в развитие.

– Мы не даем прогноза по выручке, но в прошлом году мы видели рост числа наших покупателей. Да, потребительские расходы не растут, но покупателей в «Ленте» становится больше. И это дает уверенность, что, продолжая рост, продолжая уделять внимание ассортименту, промоакциям, мы можем продолжать привлекать покупателей. Инвестиции сейчас приносят меньше отдачи, но инвестиции делаются ведь не на один год. Думаю, со временем ситуация в экономике восстановится.

– Они хотят хорошего возврата на инвестиции. А это зависит от того, как развивается наша сеть, продажи, бизнес в целом. Конечно, если рынок падает, то они понимают, что и на нас это также повлияет.

У акционеров средне- и долгосрочный взгляд на «Ленту». Такого нет: «Ладно, я хочу продать свою долю завтра, пойду и продам завтра». Да, конечно, если цена на рынке будет хорошая, они могут продать [свою долю или ее часть].

Я рад, что сейчас они не заинтересованы в дивидендах – это значит, что мы можем вложить нашу прибыль в развитие. За последние три года мы инвестировали в Россию более 100 млрд руб. А в 2016 г. наши инвестиции составят еще около 45–50 млрд руб.

– За последние четыре года у нас были сделки, например магазины «Вестер», «Бимарт», недавняя покупка некоторых магазинов «О’кей». Они подходили под нашу сеть, цепочку поставок.

У нас более 140 гипермаркетов, и гипермаркеты – это ключевая часть экспансии. Но мы видим возможности и в супермаркетах. Мы начали развитие супермаркетов с Москвы, в 2015 г. стали открывать супермаркеты в Петербурге.

Будем ли мы добавлять в портфель «магазины у дома»? На сегодня это сложный вопрос. Сейчас пока нет такого плана, у нас уже и так довольно много форматов: внутри гипермаркетов есть три варианта формата, как и несколько форматов внутри супермаркетов.

– Пока четкого списка городов нет, но наиболее очевидным направлением будет тот регион, где у нас уже есть распределительный центр: Ростов, Тольятти, Новосибирск и т. д. И я думаю, Новосибирск в этом плане очень интересен: у нас сильные позиции на этом рынке – семь гипермаркетов. Вслед за Москвой и Санкт-Петербургом я бы открывал первые супермаркеты именно там.

– Мы можем начать активно изучать эту возможность уже в этом году. Но если будут подходящие готовые объекты для покупки, это может ускорить процесс.

– Пока нет, но после принятия решения о старте развития мы будем смотреть на ситуацию.

– Для «Ленты» в Москве нормально иметь больше супермаркетов, чем гипермаркетов. Нынешняя пропорция довольно интересная. В прошлом году у нас было что-то вроде стагнации в развитии супермаркетов в столице: ставки аренды на рынке были не устойчивы. Когда ставки и ожидаемая нами доходность нам не подходят, у нас нет необходимости открывать магазин. Но сейчас я смотрел на план развития в Москве, он выглядит здоровым. В этом году мы откроем больше супермаркетов, чем в прошлом.

– «Ашан» и Metro также работают и в Новосибирске, и на нашем родном рынке Петербурга. И это самый конкурентный рынок в России. В Краснодаре, например, тоже более конкурентный рынок, чем в Москве. И мы открываемся там и очень довольны результатами. Если вы в ритейле и боитесь конкуренции – вы работаете не в той отрасли. Вы должны создавать свой профиль, покупатель должен понимать, зачем ему идти к вам, а не к кому-то еще. В нашем случае это наша карта лояльности (см. врез), наши цены, собственное производство.

– Важным фактором стало открытие распределительного центра в Ростове. Мы построили логистический узел, который позволил нам сосредоточиться на развитии в регионе: в прошлом году в декабре мы открыли магазин в Ставрополе, сейчас там строим еще магазин, открыли в Грозном. Смотрим также на Астрахань, хотим открыть еще один магазин в Ростове, в прошлом году открылись в Новочеркасске, строим в Шахтах... Поэтому это было не «а давайте откроемся в Грозном». Мы выстроили логистическую систему так, чтобы обслуживать этот регион в целом. И поэтому так же мы смотрим на Владикавказ и будем рассматривать все города, которые достаточно крупные и интересны с точки зрения экономики.

– Конечно, мы слышали об этом. Но Грозный, на наш взгляд, последние несколько лет выглядит очень стабильным городом. Строительство гипермаркета протекало гладко: процедуры ясные, в целом и сам бизнес-климат очень позитивен. Думаю, о препятствиях больше говорится, чем их существует на самом деле.

– У нас уже есть вертикальная интеграция – мы, например, открыли пекарню в Петербурге. За 2015 г. она произвела около 590 т хлебобулочных изделий. Мы также смотрим на возможности развития проектов по вертикальной интеграции на рынке фруктов и овощей, производства мяса. Ведем переговоры с производителями, чтобы подписаться на определенный объем поставок на сезон. Это, на мой взгляд, наиболее предпочтительный вид вертикальной интеграции. В будущем мы можем решить заняться этим сами, если так будет эффективнее. Но это уже следующий этап.

«Мы адаптировали не формат, а цены и ассортимент»

– Нет. Некоторые регионы оказались в более сложном положении, чем другие. Но у нас есть гибкость благодаря разным форматам. Например, в городах, зависящих от промышленных предприятий, где средний доход ниже, чем в среднем [по России], мы, например, решаем открывать не стандартный гипермаркет, а компактный.

– В 2015 г. средний размер открывающихся магазинов уже сократился. У нас становится относительно больше компактных магазинов, чем стандартных. И это продолжится в 2016 г. Потому что многие магазины, которые мы планируем открыть, будут уже третьими или четвертыми нашими магазинами в городе.

– Наши три типа гипермаркета дают нам достаточную гибкость в сегодняшней ситуации. В этом году экономика скорее всего несколько сократится. Будет ли это продолжаться в следующие пять лет? Лично я не верю в это. Мне кажется, что рано или поздно ситуация начнет улучшаться. И если мы начнем сейчас изменять наши форматы, потом придется снова перепланировать. Сейчас мы уверены в наших форматах и ассортименте. Конечно, ассортимент надо приспосабливать к изменениям в экономике, но, что касается стратегических инвестиций в развитие сети, надо смотреть более крупный план.

Покупатели, конечно, стали более чувствительны к цене, размеру упаковки. Поэтому мы адаптировали не формат, а цены и ассортимент. Например, в непродовольственных товарах мы сосредоточились на товарах для дома, приготовления еды дома. Ассортимент таких товаров стал шире, также выросла их доля в промокампаниях. Мы тратим больше сил на работу с сезонными товарами. Мы называем такие растущие товарные категории «категориями силы» (power categories. – «Ведомости»). В декабре 2015 г. доля в продажах товаров, реализованных по промоакциям, превысила 40%. В декабре 2014 г. этот показатель был 26–27%.

– Это довольно любопытно. Мы думали, что важно иметь небольшие упаковки товаров. И мы так и поступали. И на них есть спрос. Например, в гречневой крупе у нас упаковки по 500 г и по 3 кг. Мы думали, что потребители будут отдавать предпочтение более мелким упаковкам, потому что большая упаковка стоила почти 200 р. Но это не так. Те, кто покупал большие упаковки, и продолжают их покупать. А меньшая фасовка пользуется спросом у новых покупателей, которые ищут самую низкую цену. В фруктах и овощах мы увеличили долю продажи нефасованных продуктов. Мы убрали этот сервис, потому что покупателям нравится делать это самим.

– Нет, но во многих видах товаров произошло смещение спроса в пользу более дешевых аналогов. В предыдущие годы в декабре покупали много французского шампанского. А сейчас вы ясно видите, что люди отказываются от французского шампанского, ищут альтернативу. Но они продолжают покупать игристое вино. Вы покупаете тот же тип товара, но не ведущего бренда, а какого-то другого. Это происходит при любом кризисе. И здесь мы как гипермаркет в этом более уязвимы, так как нацелены на широкий ассортимент. Но в то же время мы даем покупателю возможность адаптироваться к экономической ситуации.

В последний квартал такое смещение спроса привело к урезанию расходов покупателя на 26–28%: покупатель брал те же условные 20 товаров, что и год назад, но более дешевые аналоги – в среднем на 8,5% дешевле. А при инфляции в 16–18% получается, что покупаются товары на четверть дешевле, чем год назад. Я всю жизнь работаю в ритейле, но раньше такого не видел. Но благодаря работе с данными по покупателям мы видим, что именно меняется, и можем приспосабливаться.

К концу 2015 г. все группы покупателей изменили поведение. Это более заметно на уровне регионов – какие-то сильнее чувствуют кризис, какие-то еще не так сильно. Например, очень хорошая ситуация для нас в Южном регионе.

– Отчасти, мне кажется, дело в том, что это аграрный регион, а сейчас сельское хозяйство довольно хорошо себя чувствует. Но в Западной Сибири, где больше тяжелой промышленности, сильнее влияние кризиса и сильнее экономия покупателей. В этом году сложная ситуация в Прокопьевске (Кузбасс), где были закрыты шахты. Но даже там число покупателей «Ленты» растет, хотя тратят они намного меньше. Также заметно сокращение трат в Центральной России, Поволжье. Но нельзя провести черту и сказать – вот это регионы с хорошей экономической ситуацией, а вот в этих она не очень. Ситуация может отличаться даже внутри одного города в зависимости от расположения гипермаркета.

– Мы видим тенденцию на рынке в целом – покупатели уходят от более мелких, неорганизованных продавцов к крупным сетям. Вернутся ли эти покупатели к небольшим магазинам? Не думаю. Если они перестанут покупать, я могу послать им ваучер, предложить скидку, от которой они не смогут отказаться. А во-вторых, если ситуация в экономике улучшится, они смогут легко переключиться на более премиальный товар в наших магазинах.

– Я не макроэкономист. И не политик. Поэтому сложно сказать. Как ритейлер, мы не должны жить надеждами о том, что это закончится через – условно – год. Это, как говорят, новая реальность. То, с чем надо работать сегодня и завтра. Если послезавтра будет другим, и мы тогда будем меняться. Я мог бы сказать: это продлится полгода, а потом все наши проблемы будут решены. Но это ведь полгода, в течение которых нам надо обслуживать покупателя. И я хочу быть нужным эти полгода.

Риски для «Ленты»

– Главный риск развития этого бизнеса – катастрофический обвал в экономике. Но я не думаю, что состояние экономики на данный момент создает такой риск для «Ленты». Всегда есть место для ориентированного на низкую цену и адекватное соотношение цены и качества ритейлера с индивидуальным подходом. Риски, которые я вижу: если вы растете из года в год на 30%, вы увеличиваете число сотрудников. Вы должны быть уверены, что можете обучить их, что они смогут обеспечивать ваш рост по всем регионам. В прошлом году мы создали около 7000 новых рабочих мест, в этом планируем еще больше.

Еще один риск: в зависимости от какого-либо политического маневра некоторые из моих инвесторов могут просто не захотеть дальнейшего роста, решат вернуть свои инвестиции. Вероятность этого невелика, но она есть. Но я всегда говорю на роуд-шоу инвесторам, что «Лента» – это история роста. Поэтому инвесторы знают, что они покупают.

В 2015 г. мы были единственными, кто дважды привлек средства инвесторов для вложения в российскую экономику – около $375 млн. И мы были очень довольны и размером привлеченных средств, и ценой, которую инвесторы были готовы заплатить.

– Кстати, наше IPO [российской компании в Лондоне] было последним, потом рынок закрылся. Нам повезло. Но мы увидели возможности привлечь средства. И мы были для инвесторов той же историей [роста], что и на IPO. Чем дольше мы работаем как публичная компания, чем больше рассказываем о себе и выполняем свои обещания, тем больше доверия инвесторов к компании и руководству. Это может звучать как сумасшедшие планы – открыть не менее 40 гипермаркетов в этом году, но я весьма уверен, что мы это сделаем.

– Мы генерируем достаточный денежный поток сами, вся прибыль идет на развитие (за исключением выплат процентов банкам). Источники финансирования для уже объявленных планов на этот год определены. И что интересно: нам не надо просить о финансировании – банки его сами предлагают, стучатся в наши двери: «Пожалуйста, давайте мы дадим вам кредит». Потому что они видят наши цифры, как мы успешны, изменения наших кредитных рейтингов.

– Все они повлияли – например, из-за «Платона» подорожала логистика. Нам повезло, в 2014 г. мы открыли два распределительных центра – в Ростове и Тольятти, а в 2015 г. – еще один в Екатеринбурге. Это значит, что мы сократили среднее расстояние доставки продуктов – c 900 км в среднем до 600 с небольшим. И мы много сэкономили в логистике и смогли пережить «Платон». Но если вы не работаете с логистикой так, как мы, то доставка в Сибирь будет дорогая. Турецкое эмбарго заставило искать другие источники поставок для части продуктов. Думаю, мы были довольно находчивы в поиске альтернатив. Дешевле ли эти аналоги? Во фруктах и овощах мы видим довольно сильный рост закупочных цен. И я даже не могу однозначно ответить, связано ли это с эмбарго, курсами валют или увеличившимися расстояниями для доставки товаров.

– Цитрусовых. Но к лету это будет касаться и помидоров, болгарского перца.

«Мы манипулируем вами»

– Раньше были востребованы акции вроде «купи три – заплати за два» или «два по цене одного». «Два по цене одного» и сейчас востребована. А вот остальные – уже меньше: потребитель вынужден тратить больше на одну товарную категорию, а у него стало меньше денег. Он начинает чувствовать, что инвестирует в стиральный порошок. Мы отказываемся от таких промоакций. Самая эффективная промоакция – это прямая скидка.

– Чаще всего наши собственные. Но поставщикам это нравится – «Лента» работает точечно с их клиентом. И иногда мы получаем просьбы о совместной промоакции.

– Это так называемые покупательские миссии: вечеринки, бюджетное питание, здоровое питание, премиальные покупки – всего около 20 групп, которые довольно велики для запуска отдельных промоакций.

– Например, покупатели, приходящие за товарами для здорового образа жизни, – не такая большая группа в регионах, как в Москве и Петербурге.

– Да, хоть я даже и не упомянул это в числе рисков.

– В принципе, я считаю, что в торговле следует максимально избегать регулирования. А если прибегать к регулированию – то делать это для защиты потребителя. Когда вы начинаете регулировать бизнес для иного, вы создаете ситуацию, в которой утерян баланс.

Мое главное опасение – изменения в законе могут стимулировать инфляцию, так как повысятся цены и снизится конкуренция. Ритейлеры борются за покупателя лучшей возможной ценой и максимально возможной эффективностью работы. То же и с поставщиками. Когда вы начинаете регулирование, вы убираете этот стимул: зачем мне работать эффективнее, если переговорный процесс все равно зарегулирован?

– Да, их число растет, особенно среди поставщиков скоропортящихся товаров.

– Да, если вы – бренд, зачем мне делать для вас промокампании, если вы не сможете за нее платить? Я знаю, что покупают мои клиенты и что для вас, как для поставщика, будет эффективной промоакцией для каждого конкретного покупателя. Поставщик может сам рекламировать свой товар всем – но это будет спам. При этом это стоит денег.

Представьте, что вы Danone, вы выпустили новый йогурт и хотите, чтобы я прорекламировал его или дал скидку на него покупателям «Ленты», которые относятся к группе следящих за здоровьем. Как я буду это делать и как вы будете за это платить, если такие отношения запрещены законом? Вам придется рекламировать это самим, на билбордах, – и это будет недостаточно эффективно для покупателя. Не все в отрасли хотят этого (запрета на маркетинговые услуги ритейлеров поставщикам и ретро-бонусов. – «Ведомости»).

Планы на онлайн

– Пока не запустили, но пытаемся построить нечто нетривиальное для продовольственного ритейлера в этой сфере. В онлайн-коммерции, когда вы логинитесь, мы вас узнаем: «А, это тот любитель чипсов». Мы сразу понимаем, какие промоакции вам нужны.

– Интернет-коммерцию, связанную с данными о наших покупателях. Сегодня у нас более 8,5 млн лояльных покупателей. Это активные данные. Сейчас разрабатывается платформа для онлайн-магазина. Мы можем даже начать продажи в этом году с выборочными группами покупателей – например, с покупателями – любителями вечеринок.

– Если запускать, думаю, стоит делать это на федеральном уровне.

– Это, конечно, предпочтительный метод – тогда не придется брать с покупателя деньги за доставку. Но я знаю, что есть клиенты, которые хотят доставку на дом и готовы за это платить. Нам надо понять, насколько велики обе эти группы.

«Я мог бы открыть магазин в Амстердаме»

– Я работал в Aldi, со временем начал все больше и больше ценить ее за прозрачность и простоту для покупателя. Думаю, они создали очень сильное предложение в категории цена – качество. Кому-то это может показаться слишком упрощенной моделью – 600–800 товарных наименований в магазине. Но сама философия того, как управлять бизнесом, мне очень нравится: надо быть самим собой в бизнесе, продолжать улучшать его и задавать вопрос: как я могу сделать это эффективнее, дешевле и ценнее для покупателя?

– Я почти забыл об этом. Это было 6–7 лет назад? Я тогда не был акционером, поэтому это был не мой конфликт. Я так это воспринимал. Давайте будем честными – когда я пришел, бизнес был не в лучшей форме. Сопоставимые продажи были минус 19%! Для розничного бизнеса это катастрофическая ситуация. А с помощью нашей команды мы вернули их [сопоставимые продажи] к росту на 27% уже в 2010 г.

– Не всегда. Часто это были люди, которых я знал или репутация которых была мне известна. Если посмотреть на конкурентов, всегда найдется кто-то. Что мне важно – релевантный опыт в России. Мне самому потребовалось довольно много времени, чтобы понять специфику российского рынка. Некоторые вещи тут просто работают иначе.

– Цепочка поставок. Если вы управляете ритейлером в Голландии, вы за два часа доедете до другого конца страны. В Москве за два часа вы, может быть, доедете до МКАД. Надо думать по-другому. Надо понимать, что вы работаете не только в розничном, но и в дистрибуторском бизнесе. И на дистрибуции вы потеряете очень много денег, если не организуете ее правильно.

– Опыт в ритейле, в мультиформатной торговле. И – что я считаю важным – открытый характер. Если у вас нет сотрудников – вашей работы менеджера не существует. Нам нужен менеджер, потому что ему надо управлять – направлять людей. Не они там для него, а он для них.

– Россия мне понравилась с самого начала. Я сам по себе человек любознательный, а здесь все было по-другому. Больше всего меня поразило ощущение, когда ты начинаешь осознавать размер страны. Когда живешь в Амстердаме и до Москвы самолетом три часа, Москва кажется очень далеко. А если вы в Москве садитесь на самолет... Я помню, мне надо было поехать в Екатеринбург. Около четырех часов на самолете, два часа разницы по времени – почти как Амстердам. А потом ты смотришь на карту и понимаешь, что там дальше еще есть Сибирь.

Тут ты начинаешь понимать размер страны. Россия огромна. И красива. Я историк по образованию, поэтому такие города, как Ярославль, Сергиев Посад, Кострома, – это всегда еще и праздник.

Второй шок – если надо было поехать на машине в Нижний Новгород, попадались участки дороги, где не было дороги. И это главная магистраль на восток! Ты начинаешь понимать, что дело не в открытии магазинов, а в том, чтобы доставить товары из пункта А в пункт Б. И это было непривычно – потому что в моей стране нет такой проблемы: дороги есть, и они в хорошем состоянии. Ситуация в России улучшается, но посмотрите на дорогу из Москвы в Петербург, попробуйте как-нибудь.

– Нет, это выглядит так, но на самом деле меньше (смеется). Я приехал в 2003 г.

– Да, Россия стала моей страной, серьезно.

– Нет. Моя жизнь здесь, в России. Я мог бы, конечно, подумать открыть магазин в Амстердаме, но...

– Я бы открыл, но в нашу сеть это не впишется. Важно жить там, где чувствуешь, что можешь что-то сделать. Думаю, я могу сделать что-то в России.

– Да, это моя область, и я бы хотел, чтобы так и оставалось.