Кристоф Вебер: «У нас новая компания с новой философией»

Когда в 1781 г. Чобэй Такеда I начал продавать традиционные японские и китайские лекарства в Осаке, вряд ли он мог предположить, что почти через 235 лет его небольшой магазин разрастется до одной из крупнейших фармкомпаний в мире. И вряд ли он догадывался, что ее возглавит не только не член семьи, а иностранец, и даже больше – европеец. Но предпосылки для этого появились менее чем через век, когда правнук основателя, Чобэй Такеда IV, начал продавать в Японии европейские и американские лекарства и в 1907 г. стал эксклюзивным представителем Bayer.

После Второй мировой войны Takeda сделала еще один нестандартный ход, выйдя на американский рынок. В итоге это позволило компании к концу 90-х гг. XX в. стать фармацевтической компанией номер один в Японии, присутствуя на двух крупнейших мировых рынках – американском и японском.

Однако стратегия двух рынков дала сбой в начале 2000-х: чтобы выжить, компании потребовалось стать глобальной. Воплощать эту идею потомки семьи Такеда поручили Ясутике Хасегаве. Он стал первым гендиректором Takeda – не членом семьи. Именно при нем компания сделала ставку на развивающиеся рынки, приобрела швейцарскую Nycomed за $13,7 млрд. Но несмотря на эту сделку, чистая прибыль Takeda продолжала падать, сократившись с 2010 по 2014 г. более чем втрое до $1,1 млрд, а выручка в прошлом году оказалась на уровне четырехлетней давности – $16,9 млрд. Кроме того, в 2011 г. Takeda получила тысячи исков от пациентов, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США предупредило, что использование самого популярного препарата в портфеле компании – Actos в течение более чем года может повысить риск развития рака мочевого пузыря.

В конце концов Хасегава сумел убедить консервативных японцев в необходимости пригласить на должность первого лица компании иностранца.

«Это был обычный день, когда председатель [совета директоров] Takeda [Ясутика Хасегава] набрал номер моей приемной и попросил соединить со мной. Для меня это стало полной неожиданностью», – вспоминает теперь гендиректор компании Кристоф Вебер, который в тот момент занимал один из руководящих постов другого фармгиганта – британской GlaxoSmithKline (GSK). «Мне понадобилось несколько месяцев, чтобы осмыслить все это и принять окончательное решение», – продолжает он. А обдумать предстояло многое: Вебер проработал в GSK 20 лет, он знал всех, а все знали его. На одной чаше весов оказалась стабильность, на другой – все новое: страна, люди, их образ жизни и мысли. «Мое согласие возглавить Takeda не было сиюминутным решением, потому что оно важно как для меня, так и для компании», – объясняет Вебер. Он принял этот вызов после нескольких поездок в Японию и, похоже, совсем не жалеет об этом: «Для меня огромное удовольствие работать в такой компании с такими сотрудниками».

За те полтора года, что Вебер в компании, изменения налицо: Takeda приняла новую стратегию, что предполагает запуск новых лекарств сразу на глобальном уровне, подписано мировое соглашение по делу Actos, а главное – компания вновь стала растущей. Изменения уже положительно оценили инвесторы: с апреля 2014 г., когда Вебер присоединился к Takeda, ее капитализация на Токийской бирже выросла почти на 25% до нынешних 4,7 трлн японских иен ($38,4 млрд).

– Я не переживаю: динамика развивающихся рынков циклична. В долгосрочном плане это все равно подъем. Наш бизнес привязан к росту населения. На развивающихся рынках оно составляет 6 млрд человек, а прирост ВВП даже в условиях кризиса демонстрирует больший потенциал, чем зрелые экономики. В конце концов, мы просто лечим людей.

Необходимо прожить текущий спад, а дальше будет подъем. Вспомните: два года назад Бразилия была звездой развивающихся рынков, но ситуация изменилась. Всегда бывают экстремальные крайности в восприятии ситуации.

– (Смеется.) Я работаю в японской компании.

– Это так, но российский рынок стратегически важный для нас. На развивающиеся рынки приходится треть всех продаж Takeda, при этом Россия среди них занимает очень важное место. Поэтому наряду с Бразилией и Китаем Россия входит в число самых важных развивающихся рынков группы.

Конечно, ослабление рубля повлияло на результаты [компании], но это означает, что надо внимательнее управлять прибылями и убытками. Это подчеркивает тот факт, что локализация и инвестиции в производственную площадку в Ярославле были правильным решением.

– Определенный уровень инфляция отражается, но мы не отмечаем снижения количества продаж [в упаковках]. Предсказывать, что будет в ближайшие два-три года, довольно трудно.

– Takeda уже давно вкладывает деньги в российскую экономику. Стратегическое решение инвестировать принято, и оно не меняется из-за сложившейся экономической ситуации. Многие компании, участвовавшие в FIAC, оказались в аналогичной ситуации: как и мы, они много проинвестировали в Россию. Но трудности не являются причиной менять стратегию. Мы знаем, что экономика всегда переживает подъемы и спады – это нормально. Что касается компаний, которые не вышли на этот рынок и только размышляют об этом, то они могут [себе позволить] откладывать решение [в отличие от нас].

– Нет. Потому что я думаю, что правительство прагматично оценивает то, насколько мы [иностранные компании] нацелены на локализацию. Здесь все зависит от отрасли. В некоторых секторах локализацию сделать легче, в некоторых – сложнее. Когда дело касается одного фармацевтического продукта, то обычно у компании есть одна или две производственные площадки и по сравнению с производством продуктов питания это относительно небольшие объемы. Но, например, для нас это и является эффективным производством. Мы не может локализовать производство ради локализации, это должно быть для нас как компании экономически обоснованно – при всех трудностях. Именно на FIAC мы и обсуждаем, насколько глубокой должна быть локализация в различных производственных цепочках и насколько это возможно в принципе.

– Долгосрочный план для нас означает, что мы здесь работаем уже 20 лет и через 50 лет будем по-прежнему работать в России. Мы продолжим расти и развивать наш портфель препаратов. Возможно, решимся кого-нибудь приобрести. Мы входим в десятку ведущих фармкомпаний [в России] и планируем в ней оставаться.

– Конкретный расклад по цифрам я дать не могу. В Ярославле мы значительно инвестировали в производство, и оно будет дальше расширяться. Мы будем включать Россию во все наши планы развития лекарственных препаратов, потому что Россия для нас действительно ключевой рынок. Так что инвестиции коснутся как новых разработок, так и производства.

– Мы, конечно, всегда оцениваем потенциальные возможности на глобальном рынке. Нельзя сказать, что наша цель – расти исключительно органически. Мы открыты всем возможностям роста.

– Да.

– Несколько. Подробности я не буду вам рассказывать.

– Это потенциальный риск, но я не политик и никоим образом не вовлечен в эти процессы. В нашей отрасли мы лечим тех, кто болеет, поэтому мы вне политики. В России есть пациенты, которым необходимо лечение, которое мы способны предложить. Мы планируем запустить в России препараты, которые спасают людям жизнь вне зависимости от того, как складывается политическая ситуация. Мы же не продаем оружие – мы просто лечим людей. Мы верим в то, что каждый пациент может и должен получать максимум пользы от того, что мы производим.

Конечно, санкции могут оказывать влияние, но в фармацевтическом секторе мы пока не почувствовали никакого воздействия. Хотя мы следим за происходящим.

– Конечно. Мы везде по миру находимся в такой борьбе: везде это либо лекарственное возмещение, либо иная похожая политика. Важно, чтобы впредь Россия развивала модель возмещения стоимости [лекарств], будь то государственные или частные решения. Иначе у пациентов не будет доступа к инновационным препаратам.

Ставка на оригинальные препараты

– Takeda на глобальном уровне – компания, в основе бизнеса которой лежат исследования и разработки (R&D), поэтому мы делаем ставку на оригинальные препараты. А Россия – часть нашей глобальной стратегии. В следующие три года мы запустим здесь как минимум 3–5 новых инновационных лекарственных препаратов, например Entyvio (для лечения язвенного колита и болезни Крона) и Ixazomib (для лечения рецидивирующей и/или резистентной множественной миеломы). При этом на развивающихся рынках мы продолжим развивать множество локальных брендов. В России мы продвигаем локальный продуктовый портфель, который хорошо знаком российскому потребителю.

– Совершенно верно. В нашем видении, инновационная продукция должна быть доступна людям во всех странах, прежде всего – на наших ключевых рынках. Это революция, потому что раньше Takeda была не столь глобальной компанией – основной упор делался на региональные продажи. Но стратегия изменилась. Мы тратим на R&D 20% от наших продаж, или около $3,5 млрд ежегодно. Поэтому теперь главное, чтобы новая продукция была доступна сразу на всех рынках.

– [Когда мы запускаем на рынок новый препарат], мы не думаем, блокбастер это или нет. Конечно, нам нравится, если растут продажи. Например, Entyvio – это абсолютно новый подход в лечении язвенного колита и болезни Крона: Takeda потребовалось 15 лет на создание этого препарата. Он уже продается в США и Европе, сейчас мы готовим его выход на развивающихся рынках. Это лекарство будет трудно локализовать, так как это биофармацевтический продукт. Поэтому, с одной стороны, локализация должна быть прагматичной, с другой, – если больному необходимо это конкретное лекарство, почему у него не должно быть возможности его получить?

Принимая решения инвестировать в R&D, мы прежде всего смотрим на уровень инновационности получаемого результата. В начале процесса разработки коммерческая составляющая вообще не учитывается. И только в случае возникновения ограниченности финансовых ресурсов мы смотрим на коммерческую составляющую и, возможно, ищем партнера для коммерциализации.

– Самые большие затраты в основном связаны с третьей фазой разработки лекарственных средств. В прошлые годы у нас были огромные затраты на R&D, потому что в третьей фазе находились такие препараты, как Entyvio и Ixazomib. В данный момент у нас нет препаратов в третьей фазе, этим и обусловлено сокращение расходов на R&D.

– Нет, потому что мы знаем рынок. Здесь мы в состоянии разработать новый препарат благодаря наработкам в R&D и, как следствие, обеспечить его коммерческую состоятельность.

– Самый сильный риск по патентам у нас в Японии, поэтому это единственный регион, где компания не показывает роста. Однако в целом у компании устойчивые позиции. Наша стратегия не определяется количеством патентов, которые перестают действовать, это влияет лишь на финансовые показатели. На ближайшие годы мы определили для себя четыре терапевтических направления, в R&D которых мы будем инвестировать и где хотим быть лидерами. Среди них онкология и гастроэнтерология. Здесь мы и будем укреплять наши портфели. Мы это делаем не потому, что у нас истекают патенты на препараты, а чтобы иметь сильный портфель, который соответствует нашей новой стратегии. Однако в ближайшие годы сроки наших патентов будут истекать медленнее, поэтому, полагаю, у нас хороший задел.

– Нет, я считаю, что здоровый образ жизни – это хорошо. Потому что, если люди заботятся о своем здоровье, они будут стремиться получить наилучшую профилактику и наилучшее лечение. России есть над чем работать – продолжительность жизни [здесь] невысокая. Чем серьезнее люди относятся к своему здоровью, тем активнее они будут обращаться к наилучшим решениям в области профилактики и лечения.

Рынок инноваций

– Рынок США, как и Европы, формируется исключительно инновациями: большого успеха – прежде всего в Америке – можно добиться, только если вы разрабатываете инновационный препарат, который лучше существующего. Поэтому американский рынок стратегически важен. Примерно 20% роста на этом рынке нам обеспечивают запуски новых препаратов. Например, в 2014 г. мы запустили Entyvio. Это, наверное, был самый успешный запуск Takeda, в том числе и в США. В начале 2016 г. начнем продавать Ixazomib. А еще мы, как японская компания, выигрываем на курсовой разнице (за 2014 г. японская валюта подешевела к доллару на 12%. – «Ведомости»).

– Если инновация прорывная, то сегодня легче, чем раньше, поскольку многие правительства обеспечивают эффективный доступ на рынок для прорывных инновационных препаратов. Если такой прорывной инновационности нет, сейчас труднее, потому что уровень оценки технологий здравоохранения значительно вырос и если инновация не столь значительна, то доступ для нее на рынок затруднен.

– Никакой политики здесь не было. Мы всегда стараемся понять и сформировать наилучший профиль безопасности для нашей продукции. У нас возникла такая ситуация, и нами было принято правильное решение. Мы очень заботимся о безопасности препаратов. Необходимо постоянно тестировать препарат, это динамичный процесс.

– Мы считаем, что 2015 год станет поворотным годом для нас: у нас будет расти и прибыль, и продажи. Причем прибыль будет расти даже быстрее продаж. Но подчеркну: это без учета выплат по делу Actos.

– У Takeda разные инвесторы: и японские корпорации, и иностранные финансовые корпорации, поэтому их надо спросить, как они это воспринимают. Наша работа – развивать компанию в течение многих лет, демонстрируя финансовую устойчивость. Причем важен не просто рост, а прибыльный рост.

Уникальный опыт

– Это стало вызовом для меня из-за серьезных культурных различий. Я француз, но я работал в девяти странах, так что я обладаю определенной гибкостью в этом плане. Все же работа в Takeda – уникальный опыт, я получаю от него огромное удовольствие. В компании с такими крепкими ценностями, очень долгой историей ощущаешь себя не так, как в привычной корпоративной культуре. Сейчас мы превращаем Takeda в глобальную компанию, но на основе ее наследия, с уважением и пиететом к нему. Это действительно важно – быть конкурентоспособным и одновременно играть вдолгую.

– Я стараюсь адаптироваться к культурным ценностям компании, а компания адаптируется к изменениям [которые я привношу]. Прошло уже 1,5 года. Время так летит!

– Компания несколько лет назад осознала, что единственный способ процветания – это глобализация. Десять лет назад на Японию приходилось 20% продаж глобального фармацевтического рынка, сейчас – 8%, а через 10 лет ее доля сократится примерно до 3–5%. Поэтому, учитывая тот факт, что затраты на R&D с каждым годом только увеличиваются, у японских компаний, ориентирующихся исключительно на внутренний рынок, практически нет возможностей для роста.

Руководить глобальной компанией сложно, здесь важно понимать различные культурные особенности – у нас 10 000 сотрудников только на развивающихся рынках. Поэтому Takeda, подойдя к такому рубежу [в своей истории], решилась пригласить руководителя с опытом работы на разных континентах.

– В основном обсуждали, насколько [мое назначение] станет культурным шоком, насколько будет сложно сочетать людей разной культуры. Конечно, мы говорили и о бизнесе, и о его видении.

Как вы знаете, в Takeda очень сильны этические нормы, которые были сформированы за двухсотлетнюю историю компании; в их основе лежит верность принципам и ценностям. Поэтому краеугольными камнями нашего бизнеса являются: первое и главное – это благо для пациента, второе – укрепление доверия между компанией и обществом, третье – наша репутация, четвертое – развитие самого бизнеса. Бизнес бизнесом, но пациент для нас прежде всего.

– До моего прихода в компанию я встречался со старшим руководством. А уже после я в течение трех-четырех месяцев очень много встречался с сотрудниками, у меня постоянно были встречи, в том числе я приезжал в Россию. Я продолжаю также много с ними общаться.

– Я всегда пытаюсь учесть опыт других. Я не боюсь задавать вопросы. Я всячески старался общаться с теми, у кого был такой опыт. C Карлосом я тоже встречался, чтобы понять, как это все работает, что срабатывает, а что нет.

– Это было уже после, но до того, как я приступил к работе.

Все думают по-разному

– Когда я только присоединился к Takeda, я встречался со многими руководителями фармацевтических компаний, а также компаний из других отраслей, и никто из них не обладал универсальным рецептом, как управлять компанией. Не все японские компании схожи. Да, есть культура в стране, но и у каждой компании тоже своя культура. У нас [в Европе] есть устойчивое мнение, что Япония везде одинакова, но это не так. Ведь существует же большое различие между российскими компаниями. Так же и в Японии.

– Takeda – наиболее динамичная и современная японская компания, которая имеет все атрибуты японской культуры: долгосрочное мышление и высокую принципиальность.

– Необходимы различные точки зрения. Если вы придерживаетесь одной линии – это уже предубеждение. Особенно в таком бизнесе, как наш (который сталкивается с трудными социальными вопросами – как лечить пациентов, где много этических нюансов), должна быть возможность воспринимать и судить.

– Конечно. Все думают по-разному. Есть гендерные различия, есть возрастные особенности, есть национально-этические, есть, в конце концов, личностные. Все это влияет на уровень восприятия.

– Большинство серьезных решений, которые мы принимаем, – результат коллективного разума, в том числе женского.

Самое худшее для руководителя компании – окружать себя людьми, которые думают так же, как он. Тебя должны окружать люди, которые в состоянии создавать дискуссию, спорить. Я настаиваю на сотрудничестве между коллегами, чтобы вырабатывать решение.

– Почему нет?! Для того чтобы трансформировать такую компанию, как Takeda, потребуется минимум 10 лет.

– Нет. У меня простая философия – делать все, что я умею и что в моих силах, делать это честно и открыто. Нельзя думать, что вдруг что-то случится. Кому-то удавалось преуспеть, кому-то нет. Я оптимист по натуре. Иностранцев мало в японских компаниях, но каждый случай отличается от другого. Конечно, мне бы хотелось довести компанию до глобального лидерства.

– Я не мыслю такими категориями. Я хочу сделать Takeda достаточно сильной, чтобы она могла развиваться, инвестировать и приносить пользу. Важно не отставать в инвестициях в R&D и быть конкурентоспособным при любых обстоятельствах.

– Я не пытаюсь видеть себя через 10 лет. У меня есть конкретные задачи, на которых я концентрируюсь. Я свой выбор сделал – пришел в Takeda. Я не тот, кто мечется туда-сюда.

В начале пути

– До сих пор все изменения в компании шли довольно гладко. Хотя это японская компания, но все-таки это не есть Япония. Чтобы добиваться изменений в Takeda, требуется общение, взаимодействие, дискуссия. До сих пор нам удавалось добиваться того, что мы планировали. Но мы находимся в начале большого пути. Наши сотрудники – очень образованные и разумные люди, они работают в отрасли, которая характеризуется высокой добавленной стоимостью, без образования здесь работать невозможно. Они задают очень правильные вопросы, и все должны участвовать в них. Я пока не сталкивался с какой-то уникальной проблемой, которую невозможно было бы решить. Безусловно, здесь требуется высокая степень уважения к культуре и наследию компании.

– Все вопросы сводились к тому, что они пытались понять, что я собой представляю. В Takeda всегда существовала культура продвижения по карьерной лестнице, взращивания талантов изнутри. А тут пришел чужак. Первые месяцы все присматривались [ко мне], пытаясь понять, как я собираюсь работать. Я подготовил четкий план, куда я пойду, что буду говорить, с кем буду встречаться. Много было вопросов про инвестиции в разработки, всем хотелось понять мои взгляды и стиль жизни.

– Конечно. Но сделать выводы можно только из конкретных действий. Я стараюсь, чтобы мои действия всегда соответствовали словам.

– Для нас самое важное – растить объем продаж и развиваться. Объем продаж критически важен в нашей отрасли, так как 20% доходов от продаж мы реинвестируем в новые разработки. В других отраслях этот показатель гораздо ниже – 1–5%. Чтобы развиваться и быть эффективным, нужно, чтобы рост продаж опережал рост затрат, именно поэтому нам надо знать, из чего складываются наши расходы.

– Конечно. Приведу несколько примеров. Один из них – глобальный запуск Entyvio, это то, что мне удалось ускорить и положительно повлиять. Когда я только пришел, это лекарство еще не воспринималось как препарат с большим потенциалом. Мы ускорили его запуск. Мы также прояснили стратегию в различных терапевтических направлениях – в гастроэнтерологии, в онкологии – и расставили приоритеты.

Я могу сказать, что у нас новая компания с новой философией. У нас серьезно обновлена команда менеджеров. Я доволен скоростью изменений.

– Одной из слабых сторон Takeda было отсутствие [программы] развития талантливых сотрудников на глобальном уровне. Однако за последние 12 месяцев мы значительно в этом деле преуспели. Надо стимулировать привлечение сильных и талантливых людей изнутри и инвестировать в это, чтобы получить отдачу.

– Поддержка такого рода изменений была повсюду, и люди осознали, что изменения нужны, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Всегда, когда идешь на изменения в крупных организациях, требуется время для того, чтобы люди приобрели новое самосознание и самоидентификацию. На это может уйти несколько месяцев и даже лет. Ведь в Takeda 35 000 сотрудников. Мне все еще приходится тратить много времени [на общение] с людьми, чтобы понимать, все ли они понимают и разделяют ли стратегию компании. Работа в этом направлении продолжается. А разное отношение к тем или иным вопросам в том или ином подразделении – это нормально.