Зигфрид Вольф: «ГАЗ каждый год демонстрировал результат лучше рынка»

Группа ГАЗ, которая генерирует основную выручку «Русских машин», машиностроительного холдинга «Базэла», чувствует себя лучше российского рынка. В прошлом году продажи основного сегмента группы – легких коммерческих автомобилей «ГАЗ» – в России выросли на 8,8%, а весь рынок LCV – на 0,1%, подсчитал «Автостат» на основе регистрации новых машин. Стратегия компании, в которой была сделана ставка на полное обновление продуктовой линейки и модернизацию производства, себя оправдала, считает председатель совета директоров и совладелец «Русских машин» Зигфрид Вольф. «У нас есть компания, постоянно генерирующая прибыль, производящая конкурентный на мировом рынке продукт», – говорит он. Ради проектов в России Вольф покинул кресло соруководителя известного мирового производителя автокомпонентов Magna. В 2010 г. он присоединился к команде Олега Дерипаски, купив часть акций «Русских машин» (пакет в 12,5% на двоих с коллегой, тоже выходцем из Magna, Питером Кообом) и возглавив совет директоров. В интервью «Ведомостям» Вольф рассказывает, как складываются отношения с Дерипаской, каким ему видится будущее группы ГАЗ и других бизнесов «Русских машин», и объясняет, где ему не хватает поддержки государства.

Правильные инвестиции

– Мне нравятся трудные задачи (улыбается). Если серьезно, то рынок России и СНГ в то время демонстрировал очень многообещающий рост, который имел все основания продолжиться в последующие 10 лет. В России и сейчас по сравнению, например, с европейскими странами низкий уровень автомобилизации населения, при этом страна богата ресурсами и обладает устойчивой покупательной способностью. На момент [моего] инвестирования в активы ГАЗа экономика России находилась в неплохом состоянии. Этим и было обусловлено мое решение. При этом я понимал, что развитие машиностроительного сектора потребует массы усилий, что это будет большая работа. Но, как я уже сказал, мне нравятся такие вызовы. Автомобильный рынок цикличен: в 2006–2009 гг. мы достигли пиковой емкости рынка почти в 3 млн автомобилей [проданных в России], а сейчас находимся на самой низкой отметке. Этот цикл в перспективе 10 лет всегда выглядит одинаково. В скором времени можно прогнозировать тенденцию к росту, но на восстановление прежних объемов потребуется еще 8–10 лет.

Несмотря на снижение рынка, мы продолжаем прикладывать максимум усилий, использовать потенциал наших сотрудников, чтобы обеспечить необходимый результат. Когда я пришел, у компании была узкая продуктовая линейка и небольшие объемы производства. Несмотря на все сложности, нам удалось полностью обновить и расширить предложение в каждом сегменте: грузовики, автобусы, LCV, силовые агрегаты. Одна из новинок – микроавтобус «Газель Next» – была признана [в России] автомобилем года. Это одна из наиболее конкурентоспособных моделей российского автопрома по сравнению с западными аналогами. То же самое касается и среднетоннажных грузовиков. По опросам наших дилеров и клиентов, мы являемся лучшим производителем подобной техники в России. И уже трижды дилеры признавали ГАЗ лучшим партнером среди автомобильных компаний, работающих в России.

Мы вложили серьезные собственные средства в развитие бизнеса – около 65 млрд руб. с 2010 г. И бизнес за это время значительно вырос. Например, значительно улучшился показатель ежемесячной выручки на одного работника – со 140 000 руб. в 2010 г. до 303 000 руб. по итогам 2016 г. В 2010 г. у нас было около 5500 современных рабочих мест, а за следующие шесть лет было создано еще около 15 000. За это время мы также добились увеличения средней зарплаты на 66%, получив отдачу в виде удвоения производительности. Это говорит о том, что мы инвестировали в правильную компанию, правильную продукцию и лучших людей.

– Я не просто не жалею, я счастлив. Несмотря на то что не всегда было легко. Но если сравнить наши усилия с полученным результатом, то каждый день работы того стоил. Это именно то, что я пытаюсь донести до команды, то, что я называю главной мотивацией: возможность разделить с сотрудниками результаты успеха. Если посмотреть на путь, который мы проделали, то, согласитесь, мы достигли многого. В Москве и других городах не только России, но и мира по дорогам ездят автобусы «ЛиАЗ», «Газели Next» и другие современные машины, которые мы выпускаем. Я думаю, когда наши сотрудники видят на улицах нашу технику, это их радует и дополнительно мотивирует. Они могут показать эти машины друзьям, родственникам и сказать: «Вот, смотрите, я участвовал в их производстве». Сейчас нам принадлежит 50% российского рынка в сегменте LCV, в том числе за счет «Газели Next». Мы начали выпускать ее совсем недавно – в прошлом ноябре, но по состоянию на конец 2016 г. микроавтобус уже занял 30% рынка. Одно из конкурентных преимуществ – мы предоставляем нашим клиентам гарантию на 150 000 км пробега. Сами понимаете, с учетом российских дорог и других условий эксплуатации это очень серьезно.

Как Вольф познакомился с Дерипаской

– И неоднократно. Если вы занимаетесь реализацией какой-то программы, то должны держать ее под личным контролем. Наш основной завод, ГАЗ, – один из самых больших в мире, но я там не заблужусь. И я знаю, как выстроено производство, логистика. Это крайне важно – не заниматься просто разговорами, а непосредственно принимать участие в процессе. Так было, например, когда я получил под контроль компанию Steyr-Daimler-Puch во времена моей работы в Magna. Эта компания известна по выпуску Меrcedes-Benz G-Klasse. Собственная философия Magna всегда основывалась на контрактной сборке: мы занимались тем, что подсказывали автомобильной индустрии оптимальные способы организации производства.

В 2005 г., еще будучи соруководителем Magna, я прилетел в Нижний Новгород для консультаций. Во время обхода завода я встретил парня лет 35, коротко подстриженного, без бороды, в рабочей униформе. Он вытягивал палеты с комплектующими. Я сказал: «Отлично выстроен процесс! Кто занимался его внедрением?» Он ответил, что это производственная система Toyota. Я представился, а он назвал свое имя: Олег... Так я, собственно, и познакомился с Олегом Дерипаской. Как потом выяснилось, уже будучи основным владельцем ГАЗа, Олег стал внедрять там Toyota Production System – уникальную систему бережливого производства. На заводе он организовал учебные сессии для топ-менеджмента всех бизнесов своего холдинга и сам принимал в них участие. Я никогда потом не испытывал сожаления, что работаю с Олегом Дерипаской, потому что он всегда четко знает, что делает и чего хочет, сам вникает во все процессы.

– Между собой мы иногда спорим, обсуждая отдельные моменты. Я вижу его примерно раз в две недели. Плюс общаемся по телефону, просим друг друга обдумать те или иные вещи. У нас хорошие рабочие взаимоотношения. Когда у всех сотрудников есть понимание, что между мной и Дерипаской нет никакой «прослойки», что между акционерами есть прямой контакт, это позволяет избавиться от ненужных слухов. Наше сотрудничество основано на фактах, реальной ситуации. При этом никаких панибратских отношений. В бизнесе нет места дружбе. У меня есть любимое выражение: «Не нужно заявлять, что вы мой друг, – докажите это». Под доказательствами я подразумеваю достижение результата, который мы оговорили. Как я упомянул раньше, автомобильная отрасль предполагает долгосрочное планирование. И в этом процессе есть такое важное понятие, как доверие. Поясню. Если я говорю, что выполню что-то через 9–10 месяцев, кто-то может сказать, что я не уложусь в это время. Но если мне доверяют и я четко понимаю, что у меня есть эти 9–10 месяцев, это будет сложным периодом для меня, но в итоге я смогу обеспечить то, что обещал. Любой процесс идет по синусоиде, но только правильный процесс по мере уточнения деталей снижает амплитуду, в противном случае нужного результата не добиться. Подводя итог, скажу: мы [с Дерипаской] не только спорили и обсуждали, но и всегда обеспечивали результат.

– Нет, к этому мы возвращаться не будем. В то время условия были другими. С 2004 по 2006 г. я часто приезжал в Россию, поскольку Magna была крупнейшим инвестором в России предприятий по производству автокомпонентов. Я построил три завода в Санкт-Петербурге для комплектующих Toyota, Hyundai и General Motors, два в Калуге для Volkswagen и два в Нижнем Новгороде для ГАЗа. В то время, после первого знакомства, я еще раз переговорил с Дерипаской и спросил, есть ли у него готовность стать партнером Magna в России. Он обдумал и сказал, что готов быть партнером в глобальном бизнесе Magna, с тем чтобы потом здесь, в России, выстроить систему поставок. Он тогда четко понимал, что невозможно производить конкурентоспособный продукт, не имея доступа к высококонкурентным компонентам от мировых производителей. Сейчас с учетом налаженных поставок собственного и совместного производства автокомпонентов подобное делать уже не имеет смысла.

Какая нужна господдержка

– Обороты растут, растет прибыль компании. Цифры мы сможем представить в апреле, когда будет готова аудированная отчетность. Самое большое ограничение – в долговом рюкзаке, который на нас висит. Сейчас по ГАЗу он составляет около 60 млрд руб. Собственно, это тот долг, который был в самом начале, когда я пришел в компанию. Я не хотел бы никого обвинять в этом, поскольку показатели растут. Большие инвестиции были сделаны в 2005–2006 гг., затем произошел обвал рынка, и уровень долговой нагрузки, который тогда возник, сохраняется.

Вспоминаю мои первые встречи на ГАЗе в Нижнем Новгороде, когда туда приезжал Владимир Путин (тогда он был премьер-министром). Он ознакомился с ситуацией и сказал, что верит в компанию, доверяет нам. Я смог ему продемонстрировать, чего мы достигли при существовавшей тогда господдержке. Мы инвестировали в ту продукцию, которую вы сейчас можете увидеть. Вложились в создание современного двигателя, соответствующего требованиям экологического стандарта «Евро-5» и способного использовать компримированный природный газ (КПГ), сейчас мы начали работать над версией «Евро-6». По поручению Путина мы разработали полный цикл использования КПГ в качестве альтернативного вида топлива: помимо самого двигателя сюда входят заправочные станции, резервуары для хранения. Все это мы выпускаем самостоятельно под девизом «Произведено в России для России». Но сейчас, чтобы поддержать технологию, основанную на использовании КПГ, снизить уровень загрязнения окружающей среды, нам нужны определенные шаги навстречу со стороны государства. Двигатели на КПГ производят на 80% меньше выбросов, чем бензиновые и дизельные, а затраты на топливо на 50% ниже. Это очень эффективные инвестиции, нацеленные на будущее.

– Помощь в создании инфраструктуры – специализированных заправочных станций для автобусов и грузовиков. Также в самом начале цикла стоимость машины на КПГ несколько выше, поэтому покупатель на этапе приобретения может нуждаться в субсидировании.

Если посмотреть на ситуацию с трафиком в Москве, то внедрение техники с КПГ хотя бы в сегменте коммерческого транспорта будет серьезным подспорьем для решения экологической проблемы.

Кроме техники на природном газе, мы можем производить и электрические автомобили, что уже продемонстрировали на примере LCV и автобусов, но сейчас такие автомобили на 30% дороже и на 30% тяжелее из-за большого веса аккумуляторов. Пока уровень современных мировых технологий не позволяет производить электрический транспорт, экономическая эффективность которого была бы выше традиционных видов транспорта. Однако это временное явление, потому что технологии не стоят на месте. Мы понимаем, что будущее за электротранспортом, по крайней мере в крупных городах, где наиболее остро стоят проблемы экологии.

– Эта поддержка пока недостаточно сфокусирована. У меня есть параметры: сроки, поставки и затраты. Именно строгости в контроле этих параметров не хватает. Если это будут долгосрочные программы – рынок и производители будут ориентироваться на них и будет понятный план по закупкам компонентов, разработкам новых газовых модификаций, поставкам дилерам. Сейчас есть временной разрыв между сроками и конечным результатом. Мне не нужно сверх того, что уже есть. Ни я, ни Дерипаска не просили дополнительных субсидий – в них нет необходимости. Мы говорим о том, чтобы уже выделяемые субсидии, в том числе в рамках госпрограммы утилизации (обновления парка. – «Ведомости»), распределялись справедливо и чтобы механизм распределения был прозрачным. Кроме того, это даст толчок развитию экономики. Объясню почему. Во-первых, это циклы, о которых я уже упоминал. Во-вторых, необходимость модернизации транспортного парка. Зачем использовать 20-летние грузовики, которые небезопасны и дымят как паровозы? Это касается и железнодорожных вагонов. Россия обладает самой разветвленной железнодорожной сетью в мире, и возникает вопрос: зачем использовать вагоны, которым по 30 лет? У которых нагрузка составляет всего 20 т на ось (когда можно 25 т) и крайне низкая скорость – около 25 км в час.

– Это зависит от модернизации инфраструктуры. Вам это может нравиться или нет, но что сейчас говорит [президент США Дональд] Трамп? Модернизация существующей инфраструктуры – ключевой, определяющий фактор в создании новых рабочих мест и улучшении экономического благосостояния американского общества в целом. Нужно строить автомобильные, железные дороги, развивать систему общественного транспорта, ведь транспортная система – это, по сути, кровеносная система страны.

– Скажу так: я не политик. Но что произошло? Произошло отторжение существующего истеблишмента, от которого люди просто устали. Мы видим, что в последние 30 лет страна управлялась двумя династиями – Клинтонами и Бушами. Это хуже, чем монархия, – два клана управляют государством в течение 30 лет. Возник разрыв между ними и обществом, люди не понимали, чем занимается их правительство. Власть концентрировалась в Вашингтоне, и она забывала, что страна-то большая, у людей есть потребности. Политики не прислушивались к нуждам граждан. В Евросоюзе та же самая ситуация. Возник Brexit, и я считаю, что это тревожный звонок для всех в ЕС. Люди в ЕС устали от бюрократизации и от того, что ничего не происходит. Все сидели, держались за свои кресла и не реагировали на реальные нужды населения. Именно поэтому правые партии стали побеждать. Возвращаясь к Америке: мне кажется, что это [победа Трампа] в целом было хорошо для всех, в том числе для России в вопросе санкций. Кстати, 75% населения ЕС считает, что в санкциях против России нет необходимости. Несмотря на это, группа политиков, консолидировавшись, продолжает удерживать эти санкции. Действуя тем самым против воли народа.

Бизнес под санкциями

– Наибольшие сложности возникают с людьми, которые не принимают участия в бизнесе. Это из-за влияния местных СМИ. В Европе журналисты не основываются на фактах, западную журналистику можно охарактеризовать как бульварную. Они любят создавать яркие истории, выдавать мечты за действительность. Но я считаю, что СМИ должны придерживаться фактов, справедливого освещения ситуации и доводить правдивую точку зрения. Взаимоотношения с представителями бизнеса сильнее и характеризуются большим взаимопониманием, чем с политиками.

Я рассматриваю Россию как перспективный рынок. Это очень богатая страна. И Россия очень сильна в части технологий. Вы, например, знаете, что в России 84 млн человек используют интернет? Это больше, чем в Германии. Россия опережает европейских пользователей по уровню использования браузеров. Главный барьер в России – дефицит квалифицированных специалистов. Именно поэтому мы и озаботились созданием современных рабочих мест. А Европа лучше использует имеющиеся телекоммуникационные возможности. Почему бы не совместить огромные ресурсы российского рынка с современными технологиями в машиностроении, которые есть в той же Германии? Это будет связь, которую никто не сможет разорвать. Слышал высказывания президента Путина, который хотел бы видеть Россию в составе единого рынка от Лиссабона до Владивостока. Я вижу это как посыл к тому, чтобы работать с Европой вместе. Так, Европа уже упустила массу возможностей в сельскохозяйственном секторе. Россия здесь теперь ни в ком не нуждается. Например, прекратились поставки рыбы из Норвегии, она поставляется с Востока. Поставки мяса из Европы России тоже не нужны. Коровы в Краснодарском крае дают молоко не хуже европейских, вопрос лишь в маркетинге и продажах.

– Стало сложнее. Но с появлением таких людей, как молодой министр иностранных дел Австрии [Себастьян Курц], который выступает за отмену санкций против России, Европа поймет, что совершает большую ошибку. Общий торговый оборот между Россией и Европой до санкций составлял около 400 млрд евро, после – снизился до 200 млрд евро. Цифры говорят сами за себя.

Недавно представители Volkswagen приезжали в Россию. У них уже есть здесь проекты, и они готовы продолжать инвестировать. Россия, со своей стороны, позитивно относится к таким компаниям. Это хороший знак. Но мы должны задумываться о том, что еще сделать для улучшения отношений. Например, Volkswagen вынужден ввозить компоненты в Россию и платить пошлины. Компания глобально производит 10 млн автомобилей, это означает, что им нужно около 40 млн легкосплавных дисков. Не хочу все сводить к практике «Русала» (улыбается), но Россия в больших объемах экспортирует алюминий. Почему бы российскому правительству не стимулировать компании, специализирующиеся на выпуске легкосплавных дисков, размещать свои производства рядом с литейными производствами? Мы таким образом создаем рабочие места и продукты в России. Можно рассмотреть такую идею: обнулить пошлины на импортируемые автокомпоненты при условии, если тот же Volkswagen будет для своих автопроизводств в других странах закупать автокомпоненты, произведенные в России. Это означает создание рабочих мест в России и увеличение инвестиций. Именно это я уже объяснял вашему президенту, и эта идея ему очень понравилась.

Следующий вопрос – создание рабочих мест. У нас на ГАЗе есть люди, которые заняты в производстве автомобилей Volkswagen и Mercedes-Benz. Обучение людей дорого обходится каждой компании, а у нас оно организовано непосредственно на производстве. Вопрос: почему я не получаю субсидии на программы обучения моего персонала в России? Допустим, я создаю рабочее место, где будет производиться какой-то высокотехнологичный продукт. Почему я не могу рассчитывать на получение субсидий, связанных с НИОКР? Если вы развиваете технологию, то вы инвестируете много средств, и если эта продукция в дальнейшем экспортируется, то мы должны задумываться, какую поддержку можно оказать.

– Мы обсуждали эти вопросы, но процесс движется медленно. Есть еще один очень важный фактор. Помимо «Русских машин» и ГАЗа я вхожу в совет директоров разных банков. Процентная ставка на кредиты в России в пять раз выше, чем в Европе. Зачем это? Чтобы поддерживать банки? Здесь нам, так же как в ситуации с Brexit, нужно задуматься, почему это происходит. Почему я вынужден брать кредиты под 12–13% в России, чтобы затем эти средства инвестировать здесь же, в России? Почему бы не продумать некую прозрачную формулу, при которой человек, берущий кредит в банке и инвестирующий в России, мог бы получать более разумную ставку по кредитам или поддержку в виде субсидий в зависимости от количества создаваемых рабочих мест? Сейчас Россия абсолютно неконкурентоспособна из-за высоких ставок по кредитам. В 2016 г. показатель роста ВВП был отрицательным (минус 1,2%), в этом году он должен начать рост. Инфляция была 6–7%, в 2017 г., по прогнозу [председателя Центробанка Эльвиры] Набиуллиной, составит 4%. Исходя из этих трендов ставки тоже должны снижаться до конкурентоспособного уровня. Потому что деньги – это топливо для инвестиций, а значит, и для производства и создания новых рабочих мест.

– Я работаю с основным акционером, который очень хорошо мыслит. Он мой партнер. Он думает, как правило, на долгосрочную перспективу. Наличие именно такого акционера играет огромную роль для развития автомобильной отрасли. При разработке стратегии нужно учитывать цикличность рынка с его спадами и подъемами, чтобы инвестировать в развитие продуктов заблаговременно, за 2–3 года до начала выпуска. Когда мы инвестировали в 2010 г. в разработку новой продукции, все задавались вопросом: зачем вы вкладываете деньги в рынок, который на спаде? Но затем мы каждый год демонстрировали результат лучше рынка. Например, рынок просел на 20%, а наши продажи – только на 15%. Если вы посмотрите на наши обороты, то они оставались стабильными в последние годы, а сейчас демонстрируют положительную динамику, достигнув уровня в 150 млрд руб.

– Группы ГАЗ. С «Русскими машинами» – более 170 млрд руб. Плюс еще раз хочу обратить внимание: инвестиции позволили обновить и расширить линейку, повысить уровень локализации. Сейчас у нас собственные двигатели, трансмиссии, подвеска, используется местный металл. Для нас это было ключевым моментом. Сейчас мы выстраиваем отрасль поставок. Работаем со всеми основными производителями компонентов, которых мы пригласили в Россию. Мы создали 13 совместных предприятий с такими компаниями. Это помогло повысить уровень локализации и выжить в существующих сложных экономических условиях.

– Мы начали с этой стратегии. Вы знаете, что в России зачастую не думают о долгосрочной перспективе. Я убежден, что необходимо думать о будущем. Это и есть наше основное преимущество, которое мы используем в нашей стратегии, принятой для ГАЗа и «Русских машин». Я рассматриваю себя как тренера российской команды, с которой работаю. В целом ведение бизнеса напоминает футбольный матч. Лучший тренер не играет сам на поле, а расставляет правильных игроков, исходя из их характеристик, сильных сторон. И эта команда должна работать как единое целое. Такая работа предполагает высокий уровень собственной дисциплины, чтобы не заниматься удаленным управлением, условно с вертолета, или только на основании бумаг и документов. Вы должны непосредственно находиться на производственной площадке. Проходить все самостоятельно, проверять, смотреть.

Не купили Opel

– Боюсь, эти слова не для печати (улыбается). У нас была сделка, она была согласована, подписана. Но потом к власти [в США] пришел [Барак] Обама, который обеспечил приток дополнительных средств в автомобильную промышленность. И General Motors, посмотрев на это, решила, что продавать актив нет смысла. В бизнесе приходится с чем-то соглашаться и нужно думать над тем, что тебе может принести будущее. Предприниматели, которые говорят и думают только о прошлом, как правило, банкротятся и уходят из бизнеса. Было горько узнать позицию General Motors, особенно с учетом того, что подготовка к сделке заняла год. Но решение было принято. Если сейчас General Motors примет решение о продаже компании [Opel], ей придется примириться и с последствиями – я имею в виду ее сотрудников. Совершать сделки, имея под собой огромную массу людей, которые не могут повлиять на этот процесс, – это достаточно сложно. Мы, руководители, можем перемещаться, находить новые места, а рабочий, который трудится в цехе, не имеет никаких шансов.

– Думаю, что в PSA Group принято решение о расширении их продуктовой линейки. Качество производства в Германии по-прежнему является одним из самых высоких в мире. На мой взгляд, данная сделка будет выгодна обеим компаниям. Но будет гораздо хуже, если они подвиснут в этом вопросе.

– Не могу раскрывать данную информацию. Это было бизнес-решение, были определенные затраты. И было справедливо, что General Motors покрыла часть расходов, связанных с проведением этой сделки.

«Волга» для техников

– После завершения производства старой «Волги» было важно привнести на завод новые технологии и реализовать новый проект. Но в то время – так сложилось – новый продукт оказался не тем, что было нужно рынку. Машина была слишком большой и прожорливой, а тренд – противоположным. Тем не менее этот проект заложил основу для нашего будущего успеха в контрактной сборке. В жизни руководителя бывают как хорошие, так и плохие дни. Для меня наихудшие дни те, когда мне приходится сокращать людей.

И также очень плохо, когда приходится сворачивать бренд, который имеет положительный имидж. Когда производство «Волги» было прекращено, это время было очень сложным для очень многих сотрудников, поскольку «Волга» как продукт была очень крепко связана с производством на ГАЗе. Но благодаря развитию контрактной сборки на площадях ГАЗа нам удалось привлечь необходимые технологии. На нашем предприятии сейчас производят легковые автомобили Skoda, Volkswagen (производили также еще и для General Motors), легкий коммерческий автомобиль Mercedes-Benz Sprinter Classic. По сути, реализация этих проектов стала для нас обучением без отрыва от производства. Мы производим Sprinter рядом с линией, на которой выпускаем «Газели». Это крайне полезно с точки зрения логистики, общего понимания того, как наладить процесс. В автомобильной отрасли качество – крайне важный параметр.

– Сначала была идея проекта Siber – она возникла у Дерипаски, я, со своей стороны, обеспечил применение рабочих принципов Magna, также привел на завод свою команду. Именно Siber стал основой для создания на ГАЗе контрактных сборочных производств. Это была крайне сложная задача. Были огромные обязательства, и без участия основного акционера тема бы не выстрелила.

– Да. И я думаю, мы вернемся к этому.

– «Волга» ассоциируется с серьезным, надежным производством. «Волга» означает участие в пассажирских перевозках, транспортировке. Вы знаете, что иметь «Волгу» среди советских руководителей среднего звена считалось престижным.

Сейчас в сегменте пассажироперевозок нам не хватает среднеразмерного автомобиля – я его называю транспортировщиком, – автомобиля, который был бы меньше, чем «Газель». По типу Volkswagen Caddy, например. И на мой взгляд, «Волга» как марка идеально подошла бы и способствовала реализации проекта по созданию автомобиля для, скажем, техников, которым нужно транспортировать небольшое количество грузов и инструментов. Я бы не стал отказываться от этого сегмента. Если мы запустим подобный автомобиль, он будет обладать всеми теми характеристиками, которыми обладает наша продукция: конкурентоспособной ценой, высоким качеством, надежностью.

– Это то, над чем мы сейчас работаем.

– Не в этом году. Скажем так – в среднесрочной перспективе.

– Нет. Это высококонкурентный бизнес. Пассажирские легковые машины становятся все более привязанными к определенным брендам, при этом автомобиль по-прежнему является индикатором статуса. Например, если в Германии вы покупаете Mercedes-Benz, то тем самым дифференцируете себя от тех, кто покупает Toyota. Что касается покупателей LCV, то они больше заинтересованы в другом – в производительности, грузоподъемности, топливной эффективности, стоимости владения, наличии решений, которые позволяют контролировать использование парка с помощью спутников, и систем, которые позволяют определить, сколько необходимо, например, топлива автомобилю, который находится на маршруте. Поэтому нам лучше сосредоточиться на адресных решениях, ориентированных на конкретных заказчиков.

– Невозможно на одном и том же конвейере собирать сначала Hyundai, например, а потом GM. Инвестиции привязаны к определенному продукту. Если вы заключаете грамотный контракт, вы должны следить за тем, чтобы ничего не потерять на этих инвестициях. Эффективность использования инвестиций определяется их объемом. Если не удается выйти на заданные объемы, приходится компенсировать разницу. В этом случае вы теряете прибыль, которую могли бы получить при производстве. Мы не потеряли ни копейки от таких инвестиций, все они были эффективными. Что касается мощностей, которые высвободились после General Motors, то у нас возникла критическая ситуация. Были введены санкции, никто не знал, какие решения будут приниматься, никто не решался сказать: «Все, мы готовы прийти в Нижний и занять эти мощности». Это стало для нас некоторым барьером, который сохраняется до сих пор. Но я уверен, что рано или поздно у нас появится другой, альтернативный заказчик.

– Сумму не могу сказать. Но не было ни выигрыша, ни проигрыша.

– Как правило, проект рассчитан на производство двух моделей автомобилей. Поэтому было бы логично привести новое поколение. Но самая большая ошибка, которую может совершить компания, которая занимается контрактным выпуском, – это говорить о планах производства новых моделей. Думаю, в апреле, когда мы представим результаты, я задам вопрос нашим партнерам, можем ли мы раскрыть эту информацию. Сейчас, в данный момент, я не готов.

– Нет (смеется).

– Лучшая новость в том, что ГАЗ – это компания, которую принимают во всем мире. Она известна, и ее продукция пользуется спросом. Когда я только приехал в Россию, вопрос, умрет ли ГАЗ, не стоял. Вопрос стоял так: «Когда умрет ГАЗ?» А сейчас у нас есть компания, постоянно генерирующая прибыль, производящая конкурентный на мировом рынке продукт. Компания, которая активно привлекает молодых специалистов, обучает их, вкладывает в НИОКР и продолжает активный рост на рынке. Кто-то продает свои компании, сокращает объемы производства, увеличивает уровень долговой нагрузки, а мы работаем и наращиваем поставки. Это очень хорошая история.

Сосредоточиться на экспорте

– Если вы занимаете на внутреннем рынке лидирующие позиции с долей выше 70%, возникает ситуация, когда развитие возможно только с помощью экспорта. У нас сейчас есть продукт, который принят на внешних рынках, и мы готовы активно развивать экспорт. Так мы сейчас уже делаем не только в автомобильном, но и в железнодорожном бизнесе. Наши вагоны поставляются в Иран, на Кубу. Именно ставка на экспорт будет являться ключевым приоритетом для нашей команды в ближайшее время.

– Нет, сначала я считал, что мы сосредоточимся на обслуживании внутреннего рынка. Этой цели мы достигли и стали лучшими в своем классе. 5–7 лет назад вы, наверное, часто видели такую картину: сломавшаяся «Газель» у обочины с ковыряющимся в ней водителем. Сейчас, как я уже говорил, мы предлагаем гарантию на 150 000 км пробега. Мы выполнили, что обещали. Разработали КПГ-направление, чтобы наши автомобили представляли выгодную альтернативу с точки зрения топливной эффективности. Поэтому теперь мы и планируем сосредоточиться на экспорте. Пять месяцев назад на выставке коммерческих автомобилей в Ганновере у нас был один из самых посещаемых стендов, мы получили очень хорошие отзывы. Даже ваш президент тогда обратил внимание на заголовки про ГАЗ в западных СМИ: «Русские идут!»

– Цель поставлена по каждому бизнесу. По группе ГАЗ доля экспорта составляет 16%, а через ближайшие пять лет мы планируем достичь 50%-ной доли. По «РМ-Терекс» (совместное предприятие «Русских машин» и Terex Corporation. – «Ведомости») мы рассчитываем вывести на экспорт 17% от общего объема производимой строительно-дорожной техники к 2020 г. Амбициозные планы и у железнодорожного бизнеса, холдинга «РМ-Рейл»: нарастить долю экспорта до 25% от общего объема реализации в ближайшие несколько лет. Но экспорт – дорогое занятие, поэтому мы используем комбинированный подход.

– Такая поддержка особенно нужна в самом начале, за 2–3 года до старта зарубежных поставок. Процесс начинается с НИОКР, ведь нужно учитывать много факторов по безопасности, условиям эксплуатации на зарубежном рынке. Важны и расходы на транспортировку, создание сервисной сети.

– Я не участвую в управлении бизнесами, связанными с производством военной техники. Однако могу сказать, что производственная система, которую мы внедрили в том числе и на «Авиакоре», не имеет равных. Сотрудники понимают все процессы, стандарты качества.

– Сегодня наших мощностей достаточно, чтобы выпускать до 10 000 вагонов в год и даже больше. Однако, если взглянуть на рынок в перспективе 3–4 ближайших лет, то мы снова можем оказаться в ситуации профицита вагонов, а значит – на пороге нового кризиса и простоя вагоностроительных предприятий. Поэтому, на мой взгляд, имеет смысл говорить о балансе рынка, о фокусе на инновационном вагоностроении, развитии экспорта, поиске новых путей диверсификации.

В «РМ-Рейл» мы начали развивать линейку вагонов специального назначения для перевозки продукции химической, нефтегазовой промышленности. Нам не пришлось инвестировать много средств в стандартную продукцию.

Большая часть линейки «РМ-Рейл» не имеет аналогов в России. Среди вагонов есть единственные в своем роде – например, вагон-цистерна для перевозки жидкого пека. Есть вагоны с повышенной эффективностью эксплуатации – за счет интересных конструкторских решений у них увеличивается грузоподъемность, объем и номенклатура перевозимых грузов, минимизируются потери груза при транспортировке. Мы создали продукт, в который выгодно инвестировать.

У нас есть специализация, которая позволила занять определенную долю на российском рынке, и мы начали поставки на экспорт. Я надеюсь, что наши заказчики будут и дальше двигаться в сторону обновления парка, отказываться от использования вагонов, которым по 15–20 лет. Поэтому я считаю, что у нас есть возможности для роста.

– В России.

– Нет, я здесь работаю и провожу не менее 200 дней в году. Моя семья живет в Австрии.

– Хуже всего, когда ты объявляешь, сколько ты планируешь еще оставаться, и все начинают ждать твоего ухода. Я себя сейчас хорошо чувствую. И думаю, все, что мы посеяли, сейчас дает урожай. Вчера был на ГАЗе – у людей масса идей, как можно дальше модернизировать бизнес.

Полная версия статьи. Сокращенный газетный вариант можно посмотреть в архиве «Ведомостей» (смарт-версия)